Tuve la suerte de participar hace poco en el Foro e-Emprendedores que organizaba la Fundación CTIC en Oviedo. En el evento hablé sobre la importancia y el papel que juega la tecnología en este juego endiablado en el que se está convirtiendo la innovación. Y digo juego porque a veces me resulta extraño el camino que está tomando todo el tema de la innovación, de la que todos hablamos pero nadie tiene muy claro qué es y cómo implantarla en las organizaciones. Casi se ha convertido ya en una commodity, un must que todos debemos asumir como parte de nuestras empresas y que tratamos de gestionar de la forma más barata posible. Vamos, como queriendo cumplir el expediente y ya está.

La verdad es que esto no es nuevo. Ya el Manual de Oslo define en 2005 la innovación como “la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.”

Por si no se han fijado esta definición tiene un problema: no habla de resultados. Si la innovación es sólo la implantación de algo difícilmente podemos identificarla, de manera intensa, con el resultado de esa implantación, porque la definición se queda en ella. Lo que pase después parece no ser importante a la hora de definir la innovación. Y desde mi punto de vista es la clave, porque si no tiene un enfoque de resultados, de cambio efectivo, no es innovación, es creatividad, arte u otra cosa muy aparente pero, posiblemente, poco efectiva.

Y es que corremos el riesgo que con la innovación nos pase lo mismo que con la calidad, que al final nos quedamos en el envoltorio. Recuerden como hace unos años el tema central era el de la calidad. Todas las empresas tenían que apostar por la calidad. El problema es que se centraron no en los sistemas de calidad, sino en los sellos de calidad, en la guinda del pastel, pero no en el pastel. Así aparecieron, y siguen existiendo, cientos de sellos de calidad, de los que el cliente desconocía y desconoce los criterios para obtenerlos, y sobre los que las empresas centraron todas sus estrategias de calidad. No se trata de implantar un sistema de calidad, se trata de obtener un sello de calidad, que no es lo mismo… y lo digo por experiencia.

Este vaciado de contenido de la calidad, centrándose en el símbolo y no en el significado (contenido) es lo que me temo que en muchos casos le está pasando o le puede pasar a la innovación. Y para evitarlo creo que es fundamental que la pongamos en su contexto y le demos la importancia que tiene, ni más ni menos.

Investigación e innovación

Dice Francisco Palao, un empresario tecnológico que “el proceso de I+D consiste en invertir dinero para obtener nuevo conocimiento, mientras que la innovación consiste en invertir conocimiento para obtener dinero (o valor no económico)”. Está bien esta separación entre lo que es un proceso puro de investigación y otro de implantación en el mercado. Creo que es clave comprender que se requiere una materia prima para innovar, ya sea ésta tecnología o simplemente conocimiento, y que hay un salto que es necesario salvar entre la fase de investigación y la de innovación. De nada sirven los sellos en la innovación, hace falta trabajarla y gestionarla dentro de la organización.

También dice Palao que:

• Un 80% de los resultados de investigaciones nunca alcanzan el mercado
• A menudo la investigación aplicada que se realiza trata de resolver problemas que no son problemas reales
• Muchos de los productos desarrollados basados en tecnologías de última generación resultantes de procesos de I+D no encajan en el mercado

Y esto se debe a que no hay esa conexión automática entre investigación e innovación. Tenemos un ejemplo claro en una empresa clave para comprender Internet tal y como lo conocemos hoy, Xerox. La empresa de fotocopiadoras creó en la década de los 70 el Palo Alto Research Center (PARC), que se encargaba de desarrollar toda la innovación que requería Xerox y que hoy es una compañía que sigue perteneciendo a Xerox pero que trabaja de manera independiente ayudando a otras empresas.

Innovación cerrada e innovación abierta

El modelo del PARC era el siguiente:

1. Descubrimiento tecnologías revolucionarias. El PARC investigaba en sus laboratorios y descubría nuevas soluciones innovadoras, adelantos científicos de gran nivel (no en vano trabajaban en él bastantes premios Nobel).
2. Nuevos productos y servicios. Esos descubrimientos les permitían desarrollar nuevos productos y servicios enfocados a los mercados en los que Xerox trabajaba.
3. Incremento en ventas y ganancias gracias al modelo de negocio existente. En esos mercados, y gracias al modelo de negocio ya implantado, Xerox conseguía importantes incrementos de ventas y beneficios.
4. Incremento en la inversión de I+D+i. Lo que les permitía mantener y aumentar los presupuestos de I+D+i y así alimentar el ciclo virtuoso de la innovación.

Era un modelo claro de innovación cerrada o tradicional, muy bien documentado por Chesbrough en su libro Innovación Abierta.

El problema de este modelo es que, como hemos dicho antes, no hay una conexión automática entre investigación e innovación, por lo que muchas de las soluciones y productos nacidos fruto de la investigación no eran adecuadas para el mercado al que Xerox se dirigía y se quedaban sin implantar, con el gasto que eso suponía para la empresa. La solución vino de parte de los propios investigadores, que en muchas ocasiones salían de Xerox para desarrollar sus investigaciones en empresas creadas por ellos (y en muchos casos apoyadas por la propia Xerox) y que podían enfocar a nuevos mercados y con nuevos modelos de negocio. Es el modelo de innovación abierta.

Se ve por tanto que la innovación es un proceso autónomo que requiere muy posiblemente de la materia prima de la investigación pero que no se presenta como necesariamente conectados. Es necesario un mercado que acepte esa tecnología y un modelo de negocio que permita crear valor a la empresa en ese mercado

La tecnología en la empresa

Desde mi punto de vista los principales usos de la tecnología en una empresa son:

• Como producto. En aquellas empresas que directamente venden tecnología o que ésta es fundamental en el producto que venden. Un ejemplo claro lo tenemos en la industria del automóvil, que vende directamente la tecnología que fabrican.
• Como plataforma. Como base sobre la que trabajar y construir su servicio. Es el caso de Facebook o Twitter. En este caso son dos ejemplos de empresas que empiezan sin un modelo de negocio claro y centrando su desarrollo en un entorno de base digital.
• Como herramienta. Para las empresas que utilizan algún tipo de tecnología que sin ser el core de su negocio sí les ayuda a mejorar y ofrecer un mejor servicio. Un ejemplo lo tenemos en los famosos drones que parece pretender utilizar Amazon.
• Como materia prima. En este caso la tecnología es la base de su modelo de negocio, de hecho es lo que comercializan, el modelo de negocio, pero utilizando como “barro” para moldearlo la tecnología. Un ejemplo lo tenemos en AirBnb y todas esas páginas de servicios online.

En todos estos casos la tecnología juega un papel fundamental, y puede ser clave para desarrollar una innovación, aunque esa innovación no sea tecnológica. Pongo un ejemplo. Hay mucho debate en torno a si Apple es una empresa innovadora tecnológicamente o no. Desde mi punto de vista no lo es. Sí aplica lo que se puede llamar innovación incremental pero no la disruptiva, al menos en lo que se refiere a la tecnología. En realidad las introducciones tecnológicas de Apple son geniales evoluciones de lo ya existente. Pensemos en un momento en la pantalla táctil y en el iPad. En realidad la pantalla táctil existe desde los años 60, mientras que el iPad es una evolución de los antiguos PDAs. En lo que sí es profundamente disruptiva Apple es el la introducción de nuevos modelos de negocio. De ese modo iTunes no hace sino utilizar la tecnología ya existente para desarrollar un nuevo mercado de la música en el que diseña nuevos tipos de relaciones entre la industria discográfica y los clientes.

De hecho una de las frases que más me gustan de Steve Jobs es la que dice que “la creatividad simplemente consiste en conectar cosas”, y yo añadiría que también la innovación.

Sobre qué innovamos

Es evidente que la tecnología puede participar de casi cualquier tipo de innovación de un modo u otro, pero también lo es que hay algunos tipos donde esa tecnología es más natural y produce mayor impacto.

No hay acuerdo sobre dónde tenemos que centrar nuestro foco innovador y en qué elementos podemos trabajar para ello. El mencionado Manual de Oslo distingue cuatro tipos de innovación: en producto, en marketing, en procesos y en organización. Sin embargo, en 2006 M. Sawhney, R. Wolcott e I. Arroniz, de la Kellogg School of Management, publicaron  The 12 Different Ways for Companies to Innovate. En el artículo presentaban el llamado Radar de la innovación, que distinguía hasta 12 tipos de innovación y valoraba cada una de ellas en incremental, sustancial y radical. A partir de cada uno de estos enfoques de innovación una empresa puede buscar la excelencia y posicionarse en el mercado de una manera relevante.

Veamos dos ejemplos. En el caso de Starbucks la innovación se centra en la experiencia del cliente y en los canales que utilizó para comercializar su producto. Recordemos que Starbucks es una compañía americana, y hasta su aparición las cafeterías no solían estar en los lugares más caros de la ciudad, y mucho menos ofrecer una experiencia de relax y un entorno de conversación en su interior. En estos elementos son innovadoramente radicales. Luego en el proceso, el producto y el uso de plataformas de relación entre el producto y los clientes (capacidad que tienen los clientes para configurar y crear su producto) ofrece una innovación sustancial. Al final el radar de la innovación de Starbucks sería este.

El caso del segundo ejemplo es distinto. Zara centra su innovación en la parte de procesos, cadena de suministros y, en menor medida, marca. En estos elementos es radicalmente innovadora, siendo muy eficaz en su capacidad logística y en el diseño y creación de una marca relevante. Como se ve en su radar de la innovación Zara es absolutamente brillante en toda la parte de gestión interna.

Desde mi punto de vista es mucho más interesante una herramienta como el radar de la innovación que gracias a su segmentación nos permite profundizar y analizar de una manera más completa el proceso y modelo de innovación que está siguiendo cualquier empresa. Como se ve en los ejemplos citados una empresa de éxito puede centrar su modelo en aquellos elementos de gestión en donde puede ser excelente, y centrar ahí su modelo y acción de innovación. El uso de tecnología no es necesario en todos estos modelos. Parece más útil en un modelo como el de Zara, en torno a los procesos y cadenas de suministros, que en Starbucks, donde prima la experiencia del cliente y el canal. Pero por supuesto también en estos casos puede ser relevante, dependiendo del tipo de desarrollo de esas estrategias innovadoras.