Ponga un clúster en su pueblo. Hubo un momento en nuestra historia económica reciente donde la palabra clúster se puso de moda. Toda política de cooperación empresarial, de impulso hacia ciertos sectores «estratégicos», incluso los fondos públicos destinados a la innovación, la formación y la internacionalización se canalizaron (y se canalizan) hacia lo que se denominan clústers (aunque bajo distintos nombres, el último Agrupaciones Empresariales Innovadoras). Sin embargo, el concepto es algo escurridizo. Está muy trabajado en la literatura académica pero poco a poco con su uso y abuso (sobre todo por políticos) ha hecho que perdiera mucho sentido. Estamos en un momento en el que se está poniendo en cuestión la eficiencia y eficacia de ciertas políticas públicas e industriales; donde la cooperación y la capacidad de competir resultan vitales para diferenciarse en los mercados y crecer. Para ello se necesitan diseñar políticas eficaces con incentivos adecuados. Esto requiere de un profundo conocimiento de cuáles son los pilares en los que se forjan las ventajas competitivas de las empresas, cuáles son los patrones de localización que imperan en la geografía económica mundial, qué determina las ventajas de productividad cuando las empresas y el talento cohabitan en un mismo espacio. El bisturí, rigor, datos, casos concretos analizados con la máxima precisión, son los condimentos que te encontrarás en el libro de Joan Martí Estévez, Clusters, de Ediciones Urano.
Joan ha tenido el rigor y la habilidad de explicar los conceptos fundamentales que definen e impulsan las políticas de competitividad en los territorios. Su dilatada experiencia en gestión, combinada con su capacidad de divulgación y profundos conocimientos teóricos hacen de Clusters un libro de obligada lectura para gestores de políticas públicas, para evaluadores de esas políticas, para asociaciones y agrupaciones de empresas que quieran dar un paso más allá y buscar en nuevas oportunidades para relanzar sus capacidades. En definitiva, un libro centrado en mejorar las capacidades empresariales como un instrumento (complejo) para crear riqueza y empleo, justo lo que necesita nuestra economía.
Joan Martí es Gerente de dinamización de Clusters en ACC1Ó, la Agencia Catalana para la competitividad y ha participado en el desarrollo de más de 30 diferentes clusters durante casi 20 años. También es miembro de la red de The Competitiveness Institute (TCI) y conferenciante en más de veinte países del mundo.
:: La primera pregunta creo que es obligada…¿qué son los clústers?
Una palabra moderna para describir una realidad histórica. Una nueva forma de entender la economía. Una lupa que nos permite observar y entender los detalles sobre los que las empresas construyen su competitividad, con un discurso optimista ya que parte de la base que toda empresa puede ser competitiva, independientemente de su tamaño, localización y sector, si implementa las estrategias ganadoras de su negocio.
:: Suena muy bien, “bájeme aún más el balón” 🙂
Si, lo concreto un poco más, diferenciemos las tres acepciones del vocablo clúster. Por una parte, el “clúster” como fenómeno natural, existente en algunos casos desde hace siglos, independientemente de cómo se lo denominara, como los violines en Cremona o el vino en Priorat. Una segunda acepción la representan las “iniciativas clúster”, entendidas como las actuaciones dirigidas a estimular la competitividad de un segmento económico. La tercera es la “asociación clúster”, que constituye el sistema de gobernanza que permite que la “iniciativa clúster” sea sostenible. Es importante diferenciar de qué hablamos cuando utilizamos el concepto clúster ya que, aunque íntimamente relacionadas, las tres declinaciones comentadas implican consideraciones distintas.
:: Pero, ¿los clústers nacen o se hacen?
Los clústers nacen pero las iniciativas clúster se hacen. Me explico. Los clústers son realidades del mercado, no el resultado de una acción administrativa. Cuando un político pretende construir un clúster X (normalmente vinculado a algún sector de moda) en un desierto (sin capacidades diferenciales preexistentes) el resultado suele ser un Frankenstein. Los clústers se originan por razones de negocio, casi “ecológicas”, por la existencia de un recurso natural estratégico (energía eólica e Dinamarca), la escisión continua de empresas de una matriz (biofarmacia en San Diego) o la proximidad de una demanda local sofisticada (material deportivo en Montebelluna), entre otras.
Por otro lado, las iniciativas clúster se hacen, son decisiones, normalmente del sector público, para activar determinados clústers y así contribuir a la mejora de la competitividad de sus empresas. No hay que confundirse y querer “crear” clústers, sí puede plantearse, en base a unos criterios consistentes, “activar” iniciativas clúster.
:: Tu libro es una brillante aproximación “micro” a toda la teoría de la geografía económica, ¿cómo conecta tu obra con la de Richard Florida y la llamada “clase creativa”?
Hay diversas conexiones, los clústers son ecosistemas que se sustentan, entre otros aspectos, en la tecnología, el talento y la tolerancia.
Suponen el entorno óptimo donde desarrollar tecnología de ruptura ya que existen relaciones preestablecidas de confianza entre las empresas y se comparten retos tecnológicos. El clúster del ferrocarril Railgrup abarca toda la cadena de valor sectorial, desde empresas químicas como Dow o Henkel, ingenierías como Sener, empresas de automatización como Promaut y operadoras como TMB o FGC. Una visión transversal del negocio que actúa con el leit motiv de la cooperación tecnológica.
Respecto al talento el clúster nace, en multitud de ocasiones, por la proximidad de talento especializado (circo en Montreal) y/o dispone de actuaciones clave de retención/atracción de talento. En este sentido, la coordinación de las actuaciones de atracción de inversión extranjera con las políticas de clúster es muy relevante, como la creación de la escuela japonesa en Barcelona que fue clave para articular un potente clúster de electrónica de consumo atrayendo empresas y directivos (que podían formar a sus hijos en ella) de este país.
La tolerancia la relaciono con en el concepto de capital social. Los clúster permiten desarrollar la capacidad de la comunidad en base a relaciones de confianza, instituciones enfocadas a impulsar el cambio y un proceso psicológico de liderazgo en equipo, incluso con los competidores.
Por último, el mapping que realizamos cuando empezar una iniciativa clúster nos lleva, de forma creciente, a detectar industrias creativas. Por ejemplo, el sector cultural históricamente se ha segmentado por ámbitos genéricos como el cine, música, teatro, literatura y danza. Con metodología clúster hemos detectado que el segmento que más crece estaba oculto, los videojuegos.
:: Te pregunto una pregunta con la que no se puede empezar mejor un capítulo de tu libro: ¿qué tienen en común unos pañales, el calzado deportivo con las cámaras de aire y unas gafas de sol?
Son tres exponentes de productos que forman parte de nuestra vida cotidiana que fueron conceptualizados en un entorno a priori desconectado, en este caso el aeroespacial. Soy un firme defensor de la hibridación, un convencido que el futuro se construirá en la intersección entre disciplinas, con un enfoque de innovación abierta cross-sectorial para impulsar proyectos transformadores. En el entorno de los clústers, estamos desde hace un par de años focalizando esfuerzos en el impulso de proyectos interclúster, sea entre clústers conceptualmente cercanos (gourmet-packaging) o alejados (ferrocarril-cárnico). En todos ellos se puede obtener una fertilización cruzada de mercados y/o tecnologías, dotando así de nueva vitalidad al clúster.
:: ¿Por qué empresas de un mismo sector o cadena de valor tienen incentivos a estar próximas geográficamente? ¿Qué fuerzas las atraen?
Hay diversos factores que generan las economías de aglomeración. En algunos casos la proximidad a una recurso natural estratégico (madera en Finlandia, curtidos en Pakistán o acuicultura en Noruega), en otros la proximidad a talento especializado (biotecnología en Boston) o demanda local sofisticada (electrónica de consumo en Corea del Sur). Hay que destacar las externalidades propias de la concentración entre empresas como la información clave que fluye, intercambio de mano de obra cualificada, disposición de infraestructuras de apoyo compartidas. El coste de oportunidad de no situarte en la localización dónde se encuentran otras empresas de tu mismo negocio suele ser demasiado elevado.
:: ¿Qué crees que es más importante para formar un cluster dinámico la cooperación o la coopetición?
Claramente la coopetición. El objetivo de las iniciativas clúster no debe ser nunca eliminar la competencia, ésta es positiva ya que nos inyecta tensión para innovar, para no acomodarnos. Lo que sí debe permitir es cambiarle la cara al competidor ya que nuestro vecino, aunque históricamente haya sido el rival a batir, probablemente se ha convertido en el aliado óptimo para luchar contra la competencia global situada a 15.000 kilómetros.
Dicho esto, hay que tener en cuenta que el objetivo de una iniciativa clúster no es que las empresas cooperen sino que impulsen procesos de cambio estratégico hacia un negocio de mejor rentabilidad. Esto a veces se consigue individualmente, otras muchas sumando sinergias con otras empresas con las que compartimos retos de negocio. Cooperación, por lo tanto, cuando sea un instrumento necesario de cambio estratégico, no un objetivo en sí mismo.
:: ¿Qué papel juegan los centros de conocimiento (universidades o centros de investigación) en la dinamización de un cluster?
Uno de los conceptos clave del trabajo de activación de clústers consiste en incorporar a los agentes de la cadena valor más representativos, aquellos que influyen en las dinámicas competitivas de las empresas. En este sentido, las universidades y los centros de investigación tienen un papel destacable en función del clúster y sus retos estratégicos. Un clúster intensivo en tecnología como puede ser la óptica y fotónica probablemente contará entre sus miembros activos con productores de tecnología diferencial como los comentados. En otros ámbitos, como puede ser el mueble, la tecnología juega un papel secundario ya que los retos pasan por la marca, el diseño, el control de los canales de distribución y la respuesta rápida, en consecuencia la I+D no es la actividad clave a impulsar, ni los centros que la impulsan jugadores destacados.
En el caso de las universidades el caso es similar, hay clústers con unas necesidades claras de formación de nuevos perfiles profesionales para poder activar los modelos de negocio ganadores, y ahí el sistema educativo debe ser flexible y escuchar las necesidades del mercado (cada vez más cambiantes). Es paradigmático que en sectores como el textil, en paralelo a la destrucción de empresas y puestos de trabajo en posiciones “clásicas”, las empresas que crecen demanden nuevos perfiles como expertos en retail, visual merchandising o gestión de compras globales, y no exista una oferta formativa adaptada a los mismos.
En definitiva, sin olvidar que los principales protagonistas de los clústers son las empresas, hay que involucrar a los agentes de entorno clave en función de los retos de negocio específicos.
:: Al hilo de la anterior pregunta, ¿qué tiende a fallar en España en algo que parece que coinciden todos los analistas, la relación universidad-empresa?
Creo que hay distintas causas. Por una parte creo que la universidad en España debe cambiar su sistema de gobernanza, el hecho que no haya ni una universidad española entre las 100 mejores del mundo (ránking de Shanghai) es un dato significativo, más allá de opiniones subjetivas como puede ser la mía. La universidad debe entender que las organizaciones competitivas gestionan de forma eficiente tres palancas: las capacidades diferenciales que implican disponer de talento especializado necesario para desarrollar sus actividades con excelencia, un sistema de incentivos para motivar a este talento, y un sistema de presiones con una rendición de cuentas clara que implique consecuencias. Sin este cambio de gobernanza, la complejidad estratégica que se demanda a las universidades (formación + transferencia tecnológica + generación spin-offs + internacionalización) difícilmente será exitosa.
En paralelo, las empresas deben perder complejos respecto al trabajo con agentes de entorno como los comentados o incluso con la administración. Es clave identificar quién nos puede aportar valor, sea en el ámbito que sea y olvidarnos de estereotipos. Hay personas clave en todas las piezas del ecosistema ¿por qué no implicarlas en la dinámica competitiva de nuestra empresa?
:: ¿Y hay puentes de comunicación adecuados? Es que veo fallos…
Efectivamente, hay que generar un lenguaje compartido. Una buena forma de acercar universidad y empresa, por ejemplo en el ámbito de la transferencia tecnológica, es detectando la figura de “profesores emprendedores”, entendidos como los profesionales del ámbito universitario acostumbrados a trabajar con empresas, sometidos a objetivos, plazos y presupuestos claramente definidos, con un gestión profesionalizada de la propiedad intelectual y un equipo capacitado a disposición de las empresas. Éstos perfiles y dinámicas existen pero deben incrementarse, objetivo mayúsculo sino se cambia el sistema de gobernanza.
:: ¿Puedes decirnos 3 mitos de lo que NO es un cluster pero que todo el mundo tiende a confundir?
Un clúster no es un lobby, ni un instrumento para captar subvenciones. Tampoco es el resultado de una decisión administrativa para reinventar la realidad sectorial de un territorio. Ni un club de amigos donde no existe competencia, ni que nace con la obligación de que todos cooperen y para todo.
:: ¿Hay vida inteligente en la administración pública española?
En la administración pública hay talento diferencial, lo que sí es cierto es que las condiciones del entorno no son las óptimas para retenerlo ni para captarlo. Las tres palancas que comentaba anteriormente como imprescindibles en las universidades deberían aplicar también en la administración pública. Es decir, contar con capacidades diferenciales (a nivel político y técnico), contar con un sistema inteligente de incentivos y de presiones (trabajo por objetivos, rendición de cuentas, responsabilidades por la gestión desarrollada). En definitiva, políticos con coherencia temporal, entendiendo que la prosperidad es enemiga de la táctica política de los grandes eslóganes para cambiar el mundo sin costes para nadie; y gestores públicos profesionales. Queda mucho trabajo por hacer pero insisto en que hay vida inteligente.
¿Las administraciones pueden (deben) involucrarse en la dinamización de los clústers?
Las políticas de clúster (intervención pública) son un aspecto clave para impulsar un sistema competitivo y ordenado. Existe un fallo de mercado (de forma natural no se produce suficientemente), tanto en lo que a cooperación se refiere, como al análisis adecuado de los negocios. Además, determinados aspectos de entorno deben ser solucionados por las Administraciones Públicas. Por lo tanto, las iniciativas de clúster suelen nacer del impulso público y luego se consolidan con liderazgo privado. Son un gran ejemplo de colaboración público-privada en base a un diálogo pro-competitivo, lejos de la relación de lobby.
:: Con la globalización, la integración de los mercados (capitales, personas, tecnologías…), ¿La actividad económica tenderá más hacia la dispersión o hacia la concentración en las próximas décadas?
Sinceramente creo que globalización y localización no solo no son dos conceptos antagónicos sino que se retroalimentan. Para ser exitosos en lo global se necesitan unas raíces fuertes. Las ventajas comentadas anteriormente en lo que se refiere a la concentración de empresas creo que serán cada vez más relevantes ya que el entorno cambiante, tendiendo a una complejidad creciente, empujará a las empresas a buscar sinergias, entre otros aspectos, en la localización. Insisto en la compatibilidad de este proceso con el trabajo en red con nodos de conexión internacionales y una visión abierta al mundo. Todos sabemos de los múltiples tentáculos de Microsoft por el planeta pero si preguntamos a qué lugar asociamos esta compañía, Seattle viene a nuestra mente. En definitiva, fuertes en casa como primer paso para jugar fuerte en el mundo.
:: “Los procesos de cambio estratégico se van sucediendo cada vez más rápido”, comentas en tu libro. Ante esto, ¿qué le podemos decir al profesional que tiene una empresa industrial y que se siente “amenazado” e, incluso, paralizado sin saber bien cómo actuar?
Creo que debemos concienciar a los industriales de que independientemente de la situación macroeconómica nacional actual, hay futuro y de hecho hay presente. La observación de la realidad nos muestra multitud de empresas de distintos sectores que son competitivas internacionalmente ya que han sabido construir un modelo de negocio ganador. De hecho, creo que las empresas deben definir una estrategia independiente de la macroeconomía, entendiendo, además que cuando las cosas aquí van muy mal, en otros sitios van muy bien.
Cambiar antes de que sea necesario cambiar sería lo óptimo. Hay que desafiar constantemente el saber convencional del sector, huir del “este sector funciona así”, construyendo modelos de negocio diferenciales. Esta flexibilidad debe ser una de las características del líder, lo que yo acuño como “salmón”, quién se siente cómodo nadando contracorriente, rompiendo las dinámicas preestablecidas, convencido de que el crecimiento es inevitable ya que sino creces mueres. Y jugando en equipo.
:: ¿Puedes decirnos 3 clústers en el mundo que sean una referencia para ti?
En base a mi experiencia personal puedo comentar algunos clústers interesantes que he tenido la fortuna de conocer con cierta profundidad.
En EEUU existe un clúster de referencia en óptica en un estado menos mediático que California y Massachusetts como es Arizona. Bob Breault, un líder de primera articuló a principios de los 90 una iniciativa aglutinadora que ha permitido alinear a empresas y agentes de apoyo consiguiendo una posición de liderazgo internacional espectacular con varios billones de dólares de facturación agregada.
En Nueva Zelanda visité el clúster náutico. Se trata de una iniciativa de referencia en el negocio concreto de los superyates con una cadena de valor completa, una administración local que facilita el entorno competitivo (permisos para construir astilleros en zonas óptimas para uso residencial, permisos de trabajo para repair and refit….), contando con un factor de competitividad difícil de igualar, la pasión por la náutica de los neozelandeses, que dota a cargos directivos, operarios, comerciales, proveedores, etc de un conocimiento de primera que permite articular una propuesta de valor ganadora.
En Sudáfrica se ha activado una iniciativa interesante alrededor de la industria auxiliar del sector de petróleo y gas. Es interesante que se capacite a un sector servicios de valor añadido, auxiliar a un recurso natural finito, ya que puede permitir internacionalizaros para proveer a clústers de commoditites de otras localizaciones.
:: Y en España, ¿qué iniciativas crees que se pueden destacar en este ámbito?
En general, destacar las iniciativas que se han generado por convicción y no por subvención. Dicho esto, la verdad es que no creo en clústers buenos y clústers malos.
La típica respuesta a esta pregunta es hablar de algún clúster de gran masa crítica impulsando I+D de frontera. Si debo destacar uno hablaré del de maquinaria agrícola en Cataluña, liderado por la asociación clúster Femac. Celebraron su 15 aniversario hace unos pocos meses, hecho que muestra la voluntad de permanencia de los empresarios y no un comportamiento oportunístico (simplemente porque los clústers estén de moda). Además, en 2012 la Comisión Europea reconoció con tres medallas de oro a la excelencia a tres clústers europeos, por la labor de gestión de su iniciativa. Femac fue uno de ellos. Un clúster pequeño, en un sector maduro, entorno rural, y aun así ejemplar.
Opino que en el País Vasco se ha desarrollado una labor muy destacable con los clústers. Una iniciativa en uno de los sectores habituales “de moda”, y que ha fracasado en otros territorios (todo el mundo lo quiere aunque sea sin activos esenciales previos), es el aeronáutico. En el País Vasco este clúster empezó, esencialmente, como una apuesta de reorientación de empresas diversas del ámbito metalmecánico y creo que la evolución ha sido muy exitosa. Tuve la oportunidad de visitarlo hace unos meses y la dimensión de proyectos, capacidad de liderazgo de las empresas, focalización y utilidad del centro tecnológico sectorial, además de apoyo del gobierno, componen un cóctel ganador
:: Los datos aportan siempre una cierta parálisis o retraso de Europa frente a economías como la americana, algunas asiáticas o incluso países emergentes, ¿tienes esta visión de Europa? ¿Qué falla?
La verdad es que Europa es muy diversa, probablemente casi todos los emergentes se cambiarían por Noruega o Dinamarca. Por lo tanto, creo que si hablamos de ecosistemas de innovación debemos analizar ámbitos territoriales más reducidos.
Dicho esto, probablemente hay algunas deficiencias de nuestro continente respecto a otros como una menor propensión a generar negocios escalables a nivel global (Israel tienen más empresas en Nasdaq que Alemania, Reino Unido y Francia juntas), una cultura adversa al riesgo, una desconexión entre las piezas del sistema, una percepción social del rol de los empresarios equivocada o una visión mayoritariamente negativa de las posibilidades que aporta la inmigración.
En cualquier caso soy optimista ya que creo que disponemos de las piezas clave del ecosistema, debemos encajarlas mejor. Para mí, la clave es activar los liderazgos necesarios alrededor de proyectos transformadores y tener mayor confianza en nuestras posibilidades.
Gracias, Joan, tu libro es fantástico y este tema es realmente clave para el futuro de la innovación y el crecimiento de nuestra economía. Te deseamos muchos éxitos de ventas desde Sintetia 🙂
Gracias a vosotros por la confianza
