“En Busca de la Excelencia” fue un best-seller publicado por primera vez en 1982. Su autor, Tom Peters, se convirtió en una de las grandes figuras del management del último cuarto de siglo. El libro marcó un hito en la cultura de gestión, y elevó a los altares empresariales una palabra sacrosanta en los años que seguirían: excelencia. La excelencia empresarial es una virtud de perfección, una cualidad excepcional que orienta la estructura de la empresa hacia la eliminación sistemática de toda anomalía, la estandarización de procesos, el error cero, y la satisfacción absoluta del cliente. La excelencia, encumbrada durante los 90 por la extensión de las técnicas de gestión de la calidad y sus estándares, como EFQM, se convirtió en el gran tótem de competitividad del final del siglo XX.

Sin embargo, el cementerio está lleno de empresas excelentes que han quedado obsoletas. Podríamos fabricar excelentes galeones para cruzar el Atlántico, pero hoy no venderíamos ni uno. Podríamos obstinarnos en perfeccionar al máximo la tecnología de CDs, pero iTunes y el MP3 los aniquilarían igual. Podríamos dominar el arte de la cerería, pero jamás una vela superará las prestaciones de una bombilla eléctrica, ni la bombilla es la evolución natural de la vela de cera. El camino de la excelencia es el camino del refuerzo y la consagración del core business, del conjunto de tecnologías, procesos y mercados que conocemos y con los que estamos habituados a trabajar. Un camino que lleva inevitablemente a la obsolescencia, si no se combina con actividades paralelas de innovación. Efectivamente, este es uno de los grandes caballos de batalla del management moderno: cómo combinar la explotación del negocio clásico (en el cual es imprescindible buscar la excelencia) con la exploración de nuevas oportunidades. Y es tan erróneo prescindir de las actividades exploratorias (la innovación) como pretender innovar con la misma lógica con la que buscamos la excelencia en el core business.

Me explicaré: desde los años 50, las metodologías de gestión de la calidad se sofisticaron y extendieron por todo el tejido empresarial de los países avanzados. Impulsadas por los exigentes estándares de la industria del automóvil, surgidas de la cultura japonesa (habituada a competir con disciplina y escasez de recursos), y exigidas por el cliente (cosa que no pasará jamás con la innovación), las técnicas de calidad fueron profundamente interiorizadas en la estructura productiva de los países más competitivos. La culminación de los procesos de calidad era la búsqueda sistemática de la excelencia. Una vez la competencia se intensifica y se profundiza en el proceso globalizador, el cambio tecnológico se acelera y los ciclos de vida de producto, proceso y modelo de negocio se acortan dramáticamente. Gestionar la calidad, buscar la excelencia, es insuficiente: es imprescindible gestionar el cambio, conseguir la innovación permanente. Pero la aproximación no es válida: desde mediados de los 90, se intenta persistentemente gestionar la innovación con lógicas provenientes del mundo de la calidad. Se establecen estándares, se definen modelos y procesos a modo de checklist de buenas prácticas innovadoras. Y, especialmente, se comete un grave error: es el mismo equipo directivo que gestiona el core business, habituado a la cultura de la calidad y a la búsqueda de la excelencia, el que se responsabiliza y ejecuta los procesos de innovación.

Esta aproximación sólo lleva al incrementalismo. Durante años, yo mismo, me dediqué a apoyar incontables empresas en la implantación de sistemas de innovación inspirados en sistemas de calidad. Y la conclusión es que sólo llegaron a proponer y ejecutar proyectos de mejora continua e innovación incremental. Proyectos de pura gestión, pertenecientes a la esfera táctica. Proyectos operativos, muchos de ellos higiénicos (necesarios, pero insuficientes) Jamás alzaron la vista estratégicamente. Jamás escaparon de la fuerza gravitatoria del core business. Pensaban que innovaban, pero sólo buscaban la excelencia en aquello que ya hacían.

Para innovar de forma competitiva hay que vencer decididamente esa fuerza gravitatoria. Escapar a los esquemas, las visiones y las rutinas imperantes en el centro del negocio actual. Paradójicamente hoy, después de intentarlo durante años, les digo a los directivos y empresarios que se olviden de innovar. No podrán. Al menos, no podrán hacerlo solos, sin visiones externas que los descontaminen del core business. Los directivos son buenos buscando la excelencia, pero quizá otros han de generar nuevas ideas e innovar por ellos (consultores, universidades, emprendedores externos, clientes sofisticados…). Mentes frescas, no contaminadas por el core. Con nuevas metodologías (Design Thinking, Lean Start-Up, Open Innovation, Canvas, Estrategia de Capacidades Dinámicas…). Y jamás han de innovar en el core, sino precisamente, huir de él. Mediante escisiones (spin-offs) de la estructura madre, separando geográficamente las diferentes unidades productivas, creando nuevas culturas empresariales, impulsando iniciativas intraemprendedoras con lógicas de capital riesgo corporativo. Ésa, en mi opinión, es la nueva frontera de la innovación.