La innovación disruptiva es aquella que rompe las reglas de un sector, la que cambia el modo cómo se hacen los negocios o cómo se comporta el consumidor. Se diferencia de la innovación radical (la que introduce categorías nuevas de producto o servicio) y de la incremental ( la que supone mejoras sobre versiones de productos y servicios ya existentes). De hecho para Gary Hamel, la verdadera innovación es siempre disruptiva. Esta denominación le debe todo a Clayton Christensen que en su “Innnovator’s Dilemma” explica bien los mecanismos de la disrupción. Normalmente el protagonista de la disrupción es un entrante que no tiene nada que perder y que gana mercado con propuestas básicas y precios que desarbolan las ofertas consolidadas ofrecidas por empresas instaladas. Los entrantes no tienen casi nada que perder y los instalados sienten que tienen todo que perder. A unos los moviliza la ambición de conquistar mercados, a los otros les paraliza su trayectoria de éxito que les llevó a dominar esos mercados que ahora ven en riesgo.
Hay muchos sectores en qué las empresas instaladas (incumbentes) se sienten amenazadas por la disrupción. El caso más obvio es el de la banca a quién le sucede algo similar a lo que sucedía con el video en Internet. Se sabía que el video sería un éxito en Internet pero no se sabía que sería en forma de You Tube. Los bancos saben que serán dis-rumpidos pero no está claro ni cuando ni cómo. Hay muchas pistas, evidentemente. Igual que les sucedió a los otros incumbentes ganarán dinero, mucho dinero, hasta el último día, hasta entrar en una caída exponencial de ingresos. Así sucedió al mundo de la música después de Napster o así sucedió con las aerolíneas después de la entrada de las compañías low cost. Eso mismo es lo que temen las universidades con los MOOC, o eso mismo es lo que hizo Amazon con Borders y la reinventada (a la fuerza) Barnes & Noble. De eso es lo que tienen miedo las compañías petroleras ante el coche eléctrico, saben que su despliegue será exponencial pero no saben cuando, mientras miran de reojo lo que hace Tesla.
¿Pero ante la disrupción que se puede hacer?
En primer lugar, no operar a la defensiva. La voluntad de agotar el modelo de negocio clásico es de lo más comprensible, pero si esto no se compadece con una clara voluntad de adaptarse a los cambios en los usos sociales o tecnológicos, la vida de la empresa se convierte en una contrarreloj trágica y con un mal final anunciado. Curiosamente muchas empresas sí se inspirarán en sus innovaciones iniciales, en su frescura y descaro de los primeros años y también en sus esfuerzos, afrontarían los riesgos de disrupción con una actitud menos defensiva. ¿En qué momento una empresa deja de pensar en clave de innovación y se convierte en una empresa burocrática e instalada?
En segundo lugar, desterrar el inmovilismo. La mayoría de los que provocan la disrupción no sabían que harían cosas imposibles. Los instalados saben tanto sobre su sector que no cambian, todo lo han probado, todo lo saben y dictaminan que las alternativas que les van a matar son imposibles, irreales, efímeras. Están instalados en un negocio que conocen mejor que nadie pero tienen unos límites mentales y estructurales que les impiden acometer cambios disruptivos.
En tercer lugar y fundamental, no perder la pista del cliente. El “customer insight” es clave, pero no solamente en relación con los negocios propios sino con toda las experiencias de consumo de los clientes. Entender cómo está cambiando la vida del cliente es algo fundamental, tanto en el B2C como en el B2B. Los clientes no piden permiso para cambiar ni acostumbran a teorizar sobre ello, simplemente escogen la opción que les ofrece más valor. Hay que preguntarse constantemente qué es lo que los clientes van a necesitar y todavía no saben expresar.
En cuarto lugar, entender la innovación como un entrenamiento constante. La innovación no debe ser esporádica sino sistemática y debe orientarse a dos grandes objetivos: impactar en la cuenta de resultados con nuevos productos y servicios y experimentar una constante capacidad de adaptación. El reto es de resultados y es cultural. Construir una cultura innovadora es hacer de la innovación algo natural y cotidiano, simplemente una herramienta habitual en la forma de conducir nuestras organizaciones.
En quinto lugar, vivir en modo radar. Escuchar los movimientos propios, de la competencia y complementar el talento externo con el talento interno. Estar atento a las nuevas start up, ver cómo actúan, cómo son sus nuevas lógicas operativas y de negocio. Entrenar alianzas, proyectos compartidos, sacar lo mejor de la universidad, vivir en modo adaptación.
Todo ello no será muy consistente sin un liderazgo que lea la situación de pre–disrupción como tal, de alguien con capacidad de re-imaginar sus negocios, construir y expresar visiones poderosas y superar las propias ortodoxias, inercias y burocracias. El liderazgo es insustituible para innovar. Solamente los líderes que entienden que a la innovación disruptiva se la enfrenta con innovación tienen opciones de mantener sus negocios. Los líderes que practican la innovación placebo (hablar mucho de innovación pero que casi nada cambie) o los que se refugian en las glorias del pasado, asumen una gran responsabilidad ante los cambios inminentes que sus sectores van a vivir. Incluso aquellos que se parapetan en los reguladores…..
Todo el artículo está escrito desde la óptica de los instalados, de lo que deben hacer para manejarse ante la disrupción. Pero y los entrantes ¿qué deben hacer? Deben ensayar sus propuestas de valor disruptivas y hacerlo con agilidad, tocando cliente y pivotando ante las reacciones de éstos. Nadie les ahorrará el riesgo. Saben que el índice de fracasos es muy alto pero saben también que es el único camino al éxito.
