Innovar de forma radical significa desarrollar un mercado que no existe. Y, como  no existen, los mecanismos tradicionales del management van a fallar. No podremos realizar estimaciones financieras precisas. No podremos predefinir cómo se van a formar los precios. No sabemos a ciencia cierta qué perfil de usuarios vamos a tener, qué arquitecturas de producto van a triunfar, qué diseños dominantes va a emerger. No existen consumidores actuales, con lo cual, la investigación de mercados puede fallar estrepitosamente.

¿Cómo le diría a un ciego de nacimiento que le describiera el color rojo? De igual modo, no podemos pedir a un hipotético cliente que nos describa las bonanzas de un producto que jamás ha visto. Incluso en productos sencillos como el Post-It, cualquier investigación de mercado habría fallado… ¿Querría usted papelitos adhesivos de colores para pegar en la nevera y acordarse de las cosas? Una completa estupidez, hasta que se ve, se palpa y se comprueba el valor que proporcionan.

Lanzar al mercado el primer ordenador electrónico fue una prueba, un extraño dispositivo programable, sin finalidades determinadas, puesto a disposición de un colectivo de hobbystas. Techies, “geeks”, “nerds”… suelen ser los primeros en probar artilugios tecnológicos, y en proporcionar las primeras informaciones estratégicas: «sería bueno que dichos dispositivos llevaran incorporado software de gestión tipo procesador de texto o hoja de cálculo«.

En sectores de alta tecnología, el desarrollo tecnológico y de mercado se suele realizar en un bucle de concurrencia y retroalimentación. Innovar de forma radical suele significar lanzar al mercado ofertas no demandadas. Productos o modelos de negocio que nadie ha visto antes. Y, para ello, es aconsejable:

1. Mejor “learning by doing” que “paralysis by analysis”. La planificación estratégica ha muerto. No hay planes (por defecto, a largo plazo), porque el largo plazo no existe. Olvídese de conceptos estáticos y obsoletos como “misión”, “visión”, “valores”, y todo el despliegue de metodologías de consultoría que se han vendido durante los últimos 30 años. El análisis del entorno cada vez tiene menos valor, pues en entorno cambia segundo a segundo. Pero no se quede paralizado, avance, aprenda y adáptese continuamente. Como un esquiador que pretenda analizar, desde la cima de la montaña, en un día de intensa niebla, por dónde va a descender. Sería absurdo: no existe estrategia posible, ni plan al detalle. No sabemos si habrá hielo o nieve virgen. Sólo preparación (en base a sus capacidades) y rapidísima adaptación al entorno.
2. Mejor “act to think” que “think to act”. Utilice los movimientos estratégicos para aprender y repensar. Muévase para obtener información de mercado y redefina inmediatamente su estrategia en  consecuencia. Gane continuas nuevas ventajas posicionales, por pequeñas que sean.
3. Aprender a desaprender. Las claves del éxito del pasado son la garantía del fracaso del futuro. Olvídese de sus modelos de negocio clásico. Y, si no puede olvidarse (porque su organización tiene demasiada inercia al cambio), entonces cree una nueva organización (spin-out) para desarrollar los nuevos mercados.
4. Si quiere innovar de forma incremental, escuche a sus clientes. Si quiere innovar de forma radical, obsérvelos. No se limite a escuchar. Todos sus competidores escucharán por igual a clientes similares. Seguir las demandas del mercado (aunque es una de las principales fuentes de la innovación), suele llevar a una carrera evolucionaria (no revolucionaria), continuista, e intensiva en competencia. Por el contrario, utilizar técnicas de observación casi antropológicas de sus clientes actuales o potenciales, puede conllevarle ideas e información de carácter estratégico.
5. Si quiere innovar de forma incremental, déjese llevar por el market-pull. Si quiere innovar radicalmente, utilice el tech-push. Construya una estrategia basada en sus competencias. Despliegue activos estratégicos y know-how de una forma única. Lance nuevas señales al mercado (nuevas combinaciones de producto/ mercado, nuevos modelos de negocio). Ponga en valor (valorice) sus capacidades esenciales y su cartera de tecnologías. El canal tech-push es mucho más arriesgado y agresivo que el market-pull, pero es el que puede generar innovación radical. Nadie pedía con pancartas por la calle un walk-man, un iPhone o un iPad antes que la tecnología y el diseño permitieron crearlos e introducirlos en el mercado. Nadie pedía cruzar el Atlántico volando antes de la existencia de los primeros aeroplanos comerciales. Nadie pedía un Actimel antes de verlo. La fuerza tech-push (impulsar nuevos productos o tecnologías des del interior de la organización, sin que lo pida el mercado) crea auténticos océanos azules.
6. Un plan de empresa construido sobre conceptos de innovación radical es un plan para aprender, no un plan para ejecutar una estrategia predefinida. El plan de empresa es un ejercicio metodológico útil para pensar en todos los parámetros de un nuevo negocio, pero a sabiendas que es también un ejercicio dinámico y en permanente revisión.
7. La estrategia en entornos de incertidumbre es un concepto dinámico. El centro de gravedad de la batalla competitiva se desplaza permanentemente. Los objetivos pueden redefinirse. Actúe según las circunstancias, no se obsesione a seguir un plan preconcebido. Adáptese y fluya.
8. Permita que tome decisiones, en cada momento, quien más información tiene, no quien más jerarquía ostenta.
9. Realice márketing expedicionario (alguien le ha llamado márketing “agnóstico”: sin creencias predeterminadas). Programe pequeñas y poco costosas incursiones en el incipiente mercado para explorarlo
10. Utilice maquetas, pruebas de concepto, y prototipos. Falle pronto y de forma barata. Aprenda del mercado con dichas maquetas. Cuando el fundador de Starbucks; Howard Schultz introduce en el mercado norteamericano una nueva propuesta de valor, el café expreso italiano, realmente introduce una nueva experiencia no demandada previamente. Y su primera coffee-shop se percibe como excesivamente «italianizadora»: no tiene mesas (se pretende que los clientes tomen el café de pie, se sirve el café en tazas de porcelana, y suena ópera italiana como música ambiental). Schultz aprende rápidamente y adapta su propuesta de valor al mercado americano, perfeccionando el diseño de su punto de venta hasta encontrar el punto exacto de excelencia para el consumidor de USA.
11. Un nuevo modelo de negocio o una nueva estrategia son, de hecho, hipótesis que pueden contrastarse de forma científica. Realice experimentos controlados, utilice información cuantitativa y cualitativa. Observe la realidad de forma empírica, como un investigador cuando intenta validar una teoría científica. La gestión de empresas es una disciplina científica.

Dos excelentes libros para reflexionar sobre todo ello: «The Innovator’s Dilemma«, de Clayton Christensen; y «Good Strategy, Bad Strategy«, de Richard Rumelt.