Los directores de cine lo tienen claro: 3, 2, 1… ¡Acción! Tener bien definido el objetivo de la película, idear y diseñar el guion y disponer del equipo adecuado es importante, pero llega un momento en que lo que toca es simple y llanamente actuar, así en el cine como en la vida (y en el trabajo). De hecho, Hitchcock, el cineasta británico, decía:

“Sin duda, lo más importante de una película es el guion. Puede que lleguemos a ver una mala película realizada a partir de un buen guion, pero jamás veremos una buena película realizada a partir de un mal guion”.

¡Pasa exactamente lo mismo con la gestión empresarial! Puede que lleguemos a tener malos resultados, aunque hayamos definido perfectamente la estrategia, pero difícilmente llegaremos al éxito a partir de una mala estrategia. Como le oí decir una vez a un directivo:

La estrategia sin ejecución es una ensoñación y la ejecución sin estrategia, una pesadilla.

Ilustrémoslo con algo que todos vivimos periódicamente. Llega el verano. Dos, tres o hasta cuatro semanas de vacaciones, para los más afortunados. A medida que se acerca la fecha de inicio, crece nuestra dicha. Y también crecen, hasta límites insospechados, nuestros planes y buenas intenciones: haré deporte cada día, leeré tantos y tales libros, haré estas excursiones, veré a esta gente, etc. Fin del verano. Toca hacer balance. No hemos cumplido más que el 10, el 20 o el 30% de lo que nos habíamos propuesto. ¿Qué ha fallado? La ejecución. Soñar es fácil, actuar es difícil.

Dicho de otro modo, el papel lo aguanta todo. La pizarra, también. Y no digamos el PowerPoint. El 80% de las empresas de nueva creación no sobrevive más allá de los cinco años.

Y en ese trágico momento de la defunción empresarial, no sólo se han desmoronado las ventas, la cartera de clientes y los planes de negocio, también las ilusiones. ¿Qué ha fallado? La ejecución. La distancia entre lo que habíamos previsto que sucedería y lo que realmente ha sucedido.

Es bien sabido. Una cosa es la teoría y otra, la práctica. Una cosa son los sueños y otra, la realidad. O, en un lenguaje más empresarial, una cosa es la estrategia y otra bien distinta, la ejecución.

Por algo, Peter Drucker, el padre del Management, afirmó que “por una buena idea te pagaría 5 centavos, y por una buena implementación, te pagaría una fortuna”.

Hay estudios que prueban que tan sólo el diez por ciento de las estrategias empresariales se llega a implantar con éxito. La estrategia es algo a lo que nadie pone peros desde un punto de vista conceptual, y que —en ese plano conceptual— tiene buena prensa puesto que evoca de inmediato habilidades superiores como la capacidad de pensar y de visión de futuro (¿a quién no le gusta que le atribuyan visión estratégica?).

No obstante, la estrategia también es observada con prevención precisamente por ser vista como algo demasiado teórico, como algo que requiere mucho esfuerzo, pero no garantiza resultados.

Podríamos decir que la estrategia tiene, por encima, el objetivo y, por debajo, la táctica, que vendría a ser la aplicación concreta de la estrategia. El objetivo es el destino, la estrategia es el camino y la táctica es el vehículo.

Una cosa es establecer el destino, diseñar el camino y decidir qué vehículo utilizar y otra es poner manos a la obra y conseguir que arranque el vehículo y que empiece a recorrer el camino que le deberá conducir al destino deseado.

El día a día, la realidad de la inmensa mayoría de empresas, se empeña en demostrarnos que la distancia entre la estrategia y la acción, entre lo estratégico y lo operacional, es demasiado grande. Arrancar el vehículo y conducirlo, o sea la acción, es lo más difícil. Y lo menos glamuroso.

¿Por qué es tan difícil lograr que las cosas sucedan? Este desencuentro entre estrategia y ejecución, ¿tendrá algo que ver con las personas? Al fin y al cabo, son las personas quienes crean las estrategias y quienes intentan aplicarlas. Pequeño problema: muy a menudo, no sólo no son las mismas las que hacen una cosa y otra, sino que el “gap” jerárquico y de comunicación entre ellas es enorme. En el proceso de concepción y diseño de la estrategia se implican intensamente las altas esferas de la empresa. Es como si el diseño de la estrategia fuera una labor noble, en la que los altos directivos se vuelcan y afanan para fijar los grandes objetivos de la organización y trazar las líneas maestras para alcanzarlos, para después, dejar a los siguientes niveles de la empresa, los “operacionales”, la tarea, menos brillante, de ejecutarla.

Aunque el término “ejecutivo” está directamente relacionado con “ejecución”, la mayoría de directivos prefieren que otros ejecuten y ellos centrarse en la creación. La ejecución, rutinaria y aburrida, no forma parte de sus preferencias. Por tanto, muy a menudo, cuando la estrategia está bien diseñada, el verdadero punto flaco del proceso estratégico está en la ejecución.

En el Management, el “foco”, como dicen los americanos, no está en la estrategia, sino en la ejecución.

En Estados Unidos, hace años que en las escuelas de negocios y en las empresas más avanzadas se prima más la ejecución que la estrategia en sí. El bestseller “Execution. The discipline of getting things done”, de Bossidy y Charan, tuvo parte de culpa. En la década de los 80 y 90, los esfuerzos se centraban en diseñar herramientas adecuadas para definir la estrategia. Ahora, los análisis se enfocan a impulsar la ejecución, un trabajo más complejo, tedioso y arriesgado (insisto, especialmente para el directivo que prefiere sólo crear y no “mojarse” con lo operacional).

Los problemas en la ejecución se relacionan con tres tipos de necesidades, que no suelen estar bien atendidas en las organizaciones: 1) contar con un modelo de gestión estratégica que permita describir, comunicar, alinear y revisar de forma continua la estrategia; 2) disponer de un equipo que se dedique a asegurar que la ejecución se haga realidad y 3) garantizar que la capacidad de liderazgo de todos los directivos y mandos medios se base en la ejecución.

Fruto de esos recurrentes problemas en la ejecución de la estrategia, surgió hace unos años una herramienta ya célebre: el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral. El BSC, ideado por Robert Kaplan y David Norton, es un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito un proceso estratégico continuo. Es decir, el BSC apunta precisamente a facilitar ese trabajo que han esquivado tradicionalmente los grandes jefes: la ejecución.

¿Cómo afecta la importancia de la ejecución o de la acción a un buen directivo? Muy sencillo. Debe implicarse mucho más en la ejecución, no sólo porque tiene la autoridad (“hágase”) sino por su visión global. He aquí tres aspectos importantes que los máximos directivos deben aplicar, más allá de establecer objetivos y prioridades claras: primero, insistir hasta la saciedad en la necesidad de ser realistas (no sólo ambiciosos), segundo, empujar activamente y en primera persona la ejecución y, tercero, recompensar a los “hacedores” (suena mejor en inglés: “doers”).