Experimentar y negocio. Cuando ambos términos se unen en una misma frase toda una serie de atributos aparecen en nuestra cabeza:
- Ensayo-error,
- ROI difícil de predecir,
- baja confianza,
- incertidumbre sobre las acciones que se van a realizar
- y —mi favorita— caos.
No les falta parte de razón a aquellos que piensan así:
Experimentar en un negocio es un acto anti intuitivo. Probablemente debido al éxito que ha tenido en la segunda mitad del siglo XX la planificación estratégica, financiera o de marketing.
Sin embargo, recuerdo a Xavier Marcet compartir en sus redes sociales una frase que, desde entonces, intento enseñar (citándole, como ahora) en todas las clases de master que doy:
“El mundo cambia más rápido que nuestra capacidad de planificar”.
Este concepto conecta con la agilidad, la flexibilidad o como mencionó Xavier Ferràs en su blog: “tener piernas fuertes”, donde compara la actividad empresarial actual con el esquiador que hace slalom y debe tomar decisiones en tiempo real.
Gran parte de “El Manual de buenas prácticas” posiblemente está caducando. Ese framework de Porter o Kotler que aprendiste responde a un mundo determinado. Ahora son necesarias herramientas y procesos que nos permitan navegar este barco en medio de la densa niebla.
Revisemos los que considero son los 4 motivos principales para experimentar en una organización.
Introducción sobre la experimentación
Al hablar de experimentar, en negocios, se le asocia a novedad. Pero me extraña, porque la experimentación aplicada en negocios no es algo que haya empezado con la publicación del libro Lean Startup de Eric Ries.
Como se puede observar en esta larga lista que publicó Harvard Business Review, las estrategias adaptativas (marco en que el coexiste la experimentación con otras opciones) datan de 1978 con “deliberate and emergent strategies”.
Uno de los cimientos fundamentales sobre los que se levanta la experimentación es la adaptabilidad. Y desde principios de los 80 se menciona y diseñan soluciones, opciones y/o frameworks para navegar en un mar que ciertamente empezaba a no estar en calma.
El nacimiento de frameworks y herramientas para capturar una realidad más cambiante ha ido aumentando de forma directamente proporcional al auge de la incertidumbre.
Experimentar está en todas las conversaciones
Paralelamente a la creación de estos frameworks, en el lado tecnológico sucedía una disrupción tras la aparición de modelos de negocio digital y una serie de principios y leyes que solo los negocios digitales parecen poseer.
Costes
Uno de los menos mencionados y quizás el más importante no es el modelo de long-tail o el de los productos gratis que explica Chris Anderson en su libro “Gratis: El futuro de un precio radical”. Para mí, el más importante y el que genera la posibilidad de la experimentación en los negocios digitales es “El coste marginal cercano a cero” que Jeremy Rifkin dio a conocer en su libro “La sociedad del coste marginal cero”
Originalmente conocida como “coste marginal cero” (aunque a mí me gusta añadir el “cercano a”), es una ley relacionada con el coste marginal —es decir, lo que cuesta producir una unidad adicional de ese producto o servicio— que señala que en los negocios digitales el coste marginal de producir una unidad adicional es —cercana a— cero.
Veámoslo con un ejemplo:
Piensa en una hectárea de tierra para plantar lechugas. Podemos ir plantando lechugas y, cada lechuga adicional, nos va costando la planta, abono, el tiempo para plantarla y regarla y después recolectarla. No hay una ‘ventaja en costes’ al plantar una lechuga más (es decir, marginal). De hecho, lo habitual es que se empiece plantando en las zonas más fértiles y llegue un momento en que los costes por esa lechuga aumente. Y, en el momento en el que no quepa una lechuga más en la hectárea, ese día, el coste marginal de una lechuga es muy grande, hay que comprar más terreno. En estos contextos es donde surgen los rendimientos ‘decrecientes’ y suelen estar asociados a costes marginales lineales o crecientes.
Este es el problema al que se enfrentan casi todos los negocios del mundo ‘físico’. La digitalización rompió ese esquema de costes. De ahí que se hable de esa sociedad de coste marginal cero.
Para entenderlo piensa en el coste marginal de Hubspot —un CRM—, ¿cuánta inversión necesita Hubspot para replicar su producto digital en un millón de ordenadores diferentes y que los usuarios lo usen en su versión de prueba? No me refiero a crear y diseñar un producto de alta calidad, sino ¿qué coste marginal le supone a Hubspot replicar ese producto en un número determinado de ordenadores diferentes? La respuesta es clara: un coste marginal cercano a cero —añado “cercano a” porqué sí que hay un coste residual relacionado con, por ejemplo, servidores, aunque es un coste cuya gestión y planificación no tiene nada que ver con el coste del mundo físico—.
Esta característica que solamente existe en negocios digitales es la que hace que este tipo de negocios sean más proclives a experimentar, unido por supuesto al espíritu del tiempo de los últimos 20 años, los retos actuales de las compañías, entre otros.
La oportunidad de la medición
El negocio digital permite un nivel de medición de la interacción de los usuarios con una marca y crear activos digitales superior a lo que podemos aspirar en un negocio físico, sin asumir grandes inversiones.
¿Esto ayuda a experimentar? No tan deprisa. Para experimentar bien en esos contextos se necesita de una buena implementación de la medición, conocimiento técnico adecuado y detallar los tamaños de las muestras, la población y tener muy controladas las diferentes variantes y el grupo de control, así como evaluar qué opción particular de las que estamos testeando genera el máximo impacto en nuestro negocio o métrica objetivo. Los datos requieren de una lógica muy precisa para experimentar con calidad.
En un test AB es fundamental tener en cuenta aspectos no solamente de usabilidad, sino también de estadística básica aplicada a experimentación online y, por supuesto, de analítica digital y de cómo funciona la tecnología detrás de los navegadores y las cookies. La analítica digital permite un nivel de medición sin el cual experimentar no tendría sentido.
Experimentar en lo digital implica aplicar metodologías y disciplinas que abrazan una nueva manera de resolver problemas de demanda, oferta, conversión, ingresos, de relación con el usuario y de adaptación al entorno general.
El coste marginal cercano a cero, y la superior capacidad de medir y analizar, son las causas principales de la explosión de experimentos en el campo digital.
La naturaleza de los problemas ha cambiado
La niebla en la que está sumida tu empresa no es temporal. La niebla será más o menos densa, pero ya no se disipará del todo. Algunas razones: la creciente interdependencia económica y de materias primas entre países, disrupción tecnológica, incertidumbre financiera y política, entre otros.
Hubo un tiempo, remoto, donde quizás podías abrazar el plan quinquenal. Como cuando te abrazabas al mapa de papel como una salvación. Pensando que traería cierta estabilidad. Pero ese mapa que dibujó tu cartógrafo hace varias décadas no sirve para conducir con una niebla que surgió… ¡ayer y estará mañana!
Cynefin, creado por Dave Snowden, es un framework que sirve para tomar conciencia de la naturaleza de la situación en la que está una empresa o un departamento. Ayuda a encarar las iniciativas que la compañía debe impulsar para navegar hacia su destino.
La realidad es que este framework arroja algo de luz a lo que sucede en las empresas. Muchas situaciones —no todas— podían solucionarse aplicando Best or Good practices (las mejores prácticas). Por ejemplo, podías construir un helicóptero siguiendo paso a paso un proceso industrial milimétricamente estudiado. Existen suficientes iteraciones, manuales, sistemas, regulaciones y materiales para construirlo. No supone, más allá de la inversión y del conocimiento y capacidad técnica necesaria, un reto. Es algo, por tanto, predecible y se puede augurar cuándo estará construido y listo para ser pilotado.
Pero no todos los problemas son como un helicóptero. La complejidad es precisamente operar cuando no tienes un manual al que acogerte. No hay buenas prácticas. Ni siquiera hay un competidor en el que fijarse. Todo es niebla, y te toca pilotar…
Pensemos en el periódico New York Times. En esta gráfica puedes ver cómo han transitado de un modelo de negocio basado en la publicidad a otro cuyos ingresos dependen de la suscripción. En 2022, las suscripciones de sus clientes ya generaban más del 40% de sus ingresos.
Cuando empezaron este camino de 11 años (piensa cómo era el mundo en 2011, apenas existía Instagram) no había otros medios de los que pudieran aprender. Hacer un benchmarking o realizar ingeniería inversa de algún tipo era una pérdida de tiempo. Esta transformación, como muy bien explica Ismael Nafria en su libro “La reinvención del New York Times”, implicó un cierto proceso de ensayo-error: repensar el papel del diario impreso y enfrentarse a una verdad incómoda, y muchas veces tabú en la mayoría de medios de comunicación. La realidad en la niebla es otra: “el modelo de negocio está cambiando: los usuarios aportan más que los anunciantes”.
Cuando no hay manuales, cuando abordamos la complejidad en todo su esplendor, experimentar se vuelve crítico. La alternativa, no hacer nada, es la parálisis.
Experimentar es el camino para navegar en mares desconocidos y encontrar el cofre del tesoro, es decir, lograr nuestros objetivos.
Medios de comunicación, agencias de publicidad, retailers de moda y muchos más han tenido la obligación de impulsar iniciativas en mitad de la niebla. Sin mapa, sin saber si lograrán o no lo que se proponían. Y esto es un desafío que es y será el plato de cada día en las organizaciones.
Incluso el propio Google en 2023 se ha visto amenazada por la irrupción de ChatGPT. Ahora está evaluando la manera de integrar Bard en su buscador para no dañar su principal fuente de ingresos, hasta el punto que han pedido auxilio a sus fundadores: las personas que mejor supieron navegar sin mapas en un océano totalmente inexplorado.
Su pasivo, tu activo
Seguramente estés pensando que experimentar es costosa —que lo es— y que, probablemente, genere una serie de riesgos que no compense a las posibles ganancias.
La aversión al riesgo es común en la actividad empresarial y la dirección de empresas. Pero o controlas esa aversión o es difícil sobrevivir en el mercado actual. Cualquier proceso de innovación implica experimentar y eso genera miedo, confusión y una búsqueda de certezas que de forma improbable estarán en un paper del MIT.
Una vez, Manuel Juanes, co-host de Tres Cisnes Negros, me dijo una frase que tengo tatuada en mi cajón mental de los puntos clave al experimentar:
“Al abrazar la experimentación en tu empresa conviertes el pasivo de tu competidor, la aversión al riesgo, en tu activo”.
Esto es un mensaje muy poderoso: no sólo tú tienes miedo a experimentar, los demás, ¡también! Si impulsas un área para experimentar, casi de forma natural y engrasada, en la forma de aportar soluciones, automáticamente empezarás a captar valor. Y a partir de ahí, avanzar y posicionarte mejor en el mercado. Trabajar tu miedo puede hacerte fuerte y diferente.
Experimentar te permite conversar con el presente
Experimentar online no es sólo corroborar hipótesis o ganar una ventaja con respecto a nuestros competidores. También es un método para explorar y descubrir qué es relevante para el usuario. Y esto va más de la aplicación de heurísticos estándar de diseño que, si bien son correctos, pueden a la vez no ser suficiente para generar impacto en el negocio.
Los experimentos exploratorios buscan, entre otras cosas, averiguar qué opciones (B, C, D…) generan mayor relevancia para el usuario. Esto es importante: en ciertos escenarios no podremos, a través de la investigación cuantitativa y cualitativa, entender cuáles son exactamente las mejores variantes a experimentar.
Al conocer cuál es la variante que tiene más opciones de triunfar, se precisa confirmar, es decir, aplicar experimentación confirmatoria bajo nuestra hipótesis: “Si aplico la variante B, aumentará mi métrica objetivo con respecto al grupo de control”.
Uno de los estudios más importantes que se han hecho sobre AB testing es Experimentation and Startup Performance: Evidence from A/B Testing. Trabajaron con 35.000 startups de diferentes sectores durante 4 años. Además de corroborar que la experimentación online es un método válido para que una empresa pueda crecer, añaden una bonita conclusión:
«Demostramos que las pruebas A/B permiten a las empresas hacer algo más que analizar el pasado. Al generar, probar y aplicar nuevas ideas, las empresas pueden utilizar la experimentación digital para diseñar el futuro.»
Explorar oportunidades, por lo tanto, puede no ser únicamente un proceso de estudio sobre datos pasados, sino una actividad proactiva de conversación. Entregar propuestas al usuario para extraer información valiosa que valora y, a veces más importante, sobre aquello que no es relevante.
¿Puede experimentar cualquier empresa?
No todas las empresas pueden experimentar. Experimentar es costoso porque se necesita de un equipo formado, la mayoría de veces multidisciplinar, y una capacidad de inversión en herramientas y en tiempo importante.
Habitualmente, una startup (especialmente en fase muy temprana) lucha por sobrevivir en pleno valle de la muerte debe focalizar sus recursos, validar su propuesta de valor y hallar el santo grial: Product-Market-Fit.
Rara vez la experimentación online te ayudará de forma satisfactoria, por la escasez de recursos y de tiempo que tiene una startup en esta fase. Es a raíz de esa necesidad el foco que se instaura en Silicon Valley la North Star Metric, una métrica en la que se concentran todos los recursos de la organización para hacerla crecer.
Si apenas hay una propuesta de valor definida (más bien, es una propuesta por definir y validar) y apenas podemos contratar a profesionales adecuados con las herramientas adecuadas, parece que una empresa joven en fase de introducción, aunque parezca contra intuitivo, no es el mejor espacio para aplicar experimentación online.
Cuando la compañía se encuentra en fases de crecimiento o de madurez sí puede ser el mejor escenario para experimentar. Hay datos de tráfico suficientes para obtener muestras estadísticamente significativas. Una base de clientes satisfechos y recurrentes y una propuesta de valor que funciona.
En los escenarios de crecimiento, experimentar puede ser la llave para mejorar la experiencia de los usuarios, optimizar un producto digital, encontrar oportunidades en canales o, simplemente, vender más y mejor.
Si tu empresa está en fase de crecimiento o madurez y percibes que las soluciones de manual no están moviendo la aguja, es posible que el motivo sea que necesitas experimentar. La famosa historia de Dropbox que dio pie a la creación de la metodología Growth Hacking, es ejemplo de que, a veces, los canales de adquisición se agotan.
Aprende a leer las señales. Si tu momento ha llegado, abraza la experimentación.
Cuaderno de bitácora
- Experimentar no es algo novedoso.
- Desde hace décadas se han creado modelos para crear organizaciones con piernas más fuertes.
- Con la disrupción tecnológica y con un comportamiento muy digital del consumidor, se abre no solamente una ventana de oportunidad para crecer a través del canal digital, sino también emerge un nuevo método de trabajo que induce la experimentación en las empresas debido a la naturaleza del medio y los problemas que debemos resolver como organizaciones.
- La experimentación no tiene por qué ser la solución a tus problemas, pero la aversión al riesgo no debe limitar tus opciones estratégicas.
- La naturaleza del problema es la que determina la naturaleza de la solución.
- Desde proa nos avisan de que hay densa niebla.
