Se nos olvida una y otra vez lo importante. Dirigimos nuestra atención a los aspectos más llamativos, a los que más ruido hacen y nos alejamos del foco principal de actuación, siempre más discreto y tratando de pasar inadvertido.
De esta manera, nos miramos y lo hacemos más por fuera que por dentro, nos preocupa más nuestro pelo que nuestros pies, y nos fijamos más en la chapa de nuestro coche que en sus ruedas. Hasta hemos pasado a dar más prioridad al aspecto de la comida que a su sabor (cuánto daño ha hecho Masterchef en este sentido: ¡ver en lugar de oler y saborear!).
Y en la gestión en general y en la de personas en particular, repetimos con excesiva frecuencia el mismo fallo. Analizamos nuestras hojas de Excel o los gráficos y sus predicciones. Sólo pensamos en las decisiones estratégicas tomadas desde arriba y perdemos constantemente la referencia.
Es en el valor que otorgamos a nuestros clientes, en cada una de las interacciones que hacemos con ellos para ofrecerles nuestros servicios, dónde debemos centrar nuestro foco de intervención.
Y nuestros clientes no se encuentran con nuestros directores financieros, ni mucho menos con el director general. Veamos qué tienen que decirnos los verdaderos protagonistas de nuestra organización en cuánto a nuestros productos y a nuestros servicios. Preguntemos, por una vez, sin tener la respuesta ya en nuestra cabeza y contradiciendo sus versiones qué es lo que ellos consideran realmente importante. Créeme que la solución la tienen ellos, los trabajadores que lidian con clientes día a día. Porque son los que, como las ruedas de nuestro coche, sostienen el peso de la estructura, así como su rigidez… los que lidian de continuo con las aventuras del camino, llueva o haga calor.
Para una adecuada gestión de tus procesos necesitas saber cuáles son los puntos en los que tus clientes perciben más valor y cuáles son en los que encuentran más dificultades. Y, para que puedas enterarte, necesitas escuchar a los miembros de tu organización que interactúan a diario con los clientes.
Pensemos como ejemplo en un hotel. Puede que en nuestros cómodos y lujosos despachos nos destripemos los cerebros pensando en qué es lo quieren nuestros clientes. Una supercama de esas en las que te pierdes, leche de soja en el desayuno o un gorro de ducha de esos que, estoy segura, nadie ha usado jamás. Baja…, baja y pregunta. O, mejor aún, sobre todo baja y escucha. Porque a lo mejor tus recepcionistas te sorprenden cuando te cuenten cómo, debido a que los clientes de tu hotel reservan por motivos de trabajo, valoran que su check-out sea ultra rápido y que en el minuto que dura el proceso tengan un taxi esperando por ellos en la puerta (y la llamada por cortesía de tu hotel).
Para que esto sea posible, tienes que conseguir varias cosas:
1.- Que tú seas capaz de dar luz a lo realmente importante.
2.- Que tu organización sea capaz de verlo contigo.
3.- Que te rodees de las personas adecuadas para hacerlo.
De este modo, cuando empieces a poner la luz en lo importante, misteriosamente, también empiezas a generar cambios en lo realmente importante:
A.- Comunicación. Comunicar no es poner un buzón de sugerencias. Comunicar no es pasar un cuestionario. Hasta aquí deberíamos llegar todos. Da a todos los miembros de tu organización libertad para hablar. Escúchalos. Dales feedback. Esto implica mucha generosidad. Implica aceptar que se van a equivocar (al igual que lo haces tú miles de veces), pero también implica que van a estar más atentos, que realmente se van a preocupar por buscar soluciones y mejoras ya que serán conscientes de que van a ser escuchados. Y que una vez que su propuesta (o el conjunto de muchas de ellas) se lleve a la práctica van a saber qué pasó con ella. Conviértete en facilitador, en canal de comunicación; haz que sea fácil, que fluya; rompe las barreras. Observa, aprende y disfruta. Empiezas a enfocarte.
B.- Romper los departamentos. No, no te voy a contar que todos tienen que saber hacer de todo. Soluciones utópicas no. Pero entre eso y la división férrea interdepartamental hay un abismo. Trabajemos por proyectos y, para llevarlos a cabo, escojamos a las personas más adecuadas para hacerlos. Centrarte en el desarrollo de esta habilidad te dará un poder inimaginable. Dedícate a unir talentos que sumen, independientemente del área al que pertenezcan. Atrévete a borrar los límites. De verdad, ¡sólo es un constructo! Se puede y se debe hacer que los departamentos sean completamente flexibles y los resultados serán espectaculares.
C.- La incorporación de talento. Para conseguir esta flexibilidad necesitamos personas flexibles. Personas que, cómo muy bien explica Andrés Ortega en este post, lleven inscrito el cambio en su ADN. Tus criterios de incorporación de talento han de estar basados en la polivalencia. Y debes determinar cuáles son las competencias estrella que quieres que todos tus trabajadores tengan. En una conferencia de Sergio Ayala a la que asistí, explicaba cómo el éxito de su empresa de montajes consistía en una sola cosa: contratar comerciales. Contrata comerciales que saben soldar, comerciales que saben de electricidad, comerciales que saben hacer montajes industriales. Analízalo: ellos son los que se pasan meses en las obras en contacto directo con los clientes. Son ellos quienes mejor van a saber transmitir los valores y el funcionamiento de la empresa; y son ellos quienes mejor van a saber decirte las necesidades de la empresa.
D.- Darle la vuelta a la pirámide. Super-CEOs iluminando a los trabajadores desde arriba con su visión, su estrategia, sus objetivos totalmente alejados del día a día y desconectados del mundo tienen que tender a la extinción. Atrévete a plantear un vuelco a tu organigrama. Por supuesto, desde arriba tienen que seguir viniendo la misión y los valores. Y tengo que encargarme de hacer llegar esa esencia a todos y cada uno de los miembros de la cadena. Y, por su parte, ellos, porque están en contacto directo con los clientes, porque les ponen cara, porque saben lo que les duele y lo que les hace reír, han de tener la facilidad de hacerte llegar sus ideas.
E.- Revisión de la estrategia de formación. Hablemos de desarrollo. Y del punto anterior, como consecuencia, se deriva éste. Aquello del ‘café con leche para todos’ en la formación ha llegado a su fin. Lo importante, en esta área, va en la línea de saber identificar talentos y averiguar qué necesita esa persona para poder potenciar más aún su competencia y de que él y la organización se vean directamente beneficiados.
¿Estás dispuesto a asumir el reto? ¿Te comprometes a liderar esta trasformación desde dentro? ¿Vas a optimizar tu gestión centrando tu atención en lo que realmente importa?
