Muchas escuelas de negocios, así como algunos agentes dedicados a dar soporte y aceleración a ideas empresariales, parten de la premisa de que los pasos a seguir a la hora crear una actividad empresarial consisten en: 1) redactar sesudos y extensos planes de negocio, 2) presentarlo a los financiadores y, 3) una vez que éstos puedan evaluar su aparente coherencia —junto los habituales ratios de VAN/TIR y ROI—, llegará la asignación de recursos que permite comenzar a introducir el producto/servicio en el mercado.
Seamos serios y reconozcámoslo: ¿Cuántas veces un plan de negocio es capaz de sobrevivir a dos o tres contrastes reales con clientes potenciales? ¿Quién se cree unas previsiones financieras a cinco años? Independientemente de lo vistosas que sean nuestras hojas de cálculo, ¿son algo serio o se parecen más a un ejercicio de ilusionismo? ¿En qué medida reflejan la realidad del coste real en el que incurriremos en términos de tiempo y dinero para tener un producto/servicio mínimo viable en el mercado? ¿Y para captar el primer cliente?
Parece que la lógica subyacente del concepto de plan de negocio convencional es algo así como:
“piensa mucho, planifica mucho y bien, crea algo coherente en tu cabeza que si el ejercicio es correcto saldrán las cosas”.
Existen diversas razones para argumentar que los modelos de creación de empresa basados en la previsión —entendidos como extensos planes de negocio fundamentados con información secundaria— no es que no sean los más adecuados, sino que resultan en muchos casos contraproducentes.
En algunos casos, el único propósito de un plan de negocio es «parecer serios» a financiadores. En la inmensa mayoría, no son más que una forma pomposa de encubrir que primero ideamos el producto/servicio de turno, luego intentamos colocárselo o justificar que le puede gustar a alguien, y casi siempre, pretendemos y comenzamos a vender antes de haber aprendido lo suficiente para poder hacerlo.
¿Por qué estamos tan seguros/as de que el conocimiento técnico y una buena planificación es lo fundamental a la hora de desarrollar nuevas actividades empresariales? Preguntémonos la razón por la que fracasan la mayoría de ellas. ¿Es por no disponer de un producto o servicio? No. Fracasan básicamente por la falta de clientes y/o la ausencia de un modelo financiero sostenible.
Fíjense en el proceso habitual de desarrollo de una startup, extensible a menudo al de producto/servicio. ¿Cuál es el rol que juega el cliente? Sí, suele haber prototipos y estimaciones para su consecución, pero esto no significan que la empresa entienda en modo alguno a los clientes, sepa cuál es la forma más adecuada de introducirse en el mercado, o de enfocar las ventas. Primero fabricamos “la cosa”, y luego se la pasamos a los comerciales para que la venda.
La realidad es tozuda. Según Spain Startup, nueve de cada diez nuevas empresas que se crean en España no supera los tres años de vida. La realidad es que la mayoría de productos, servicios y nuevas empresas, todos constituidos para triunfar, fracasan y fracasarán estrepitosamente. Es algo intrínseco al desarrollo innovador.
Por ello, la dificultad que entraña la lógica descrita anteriormente nos está enseñando que emprender es algo mucho más complejo que tener un buen plan, una estrategia sólida y un estudio de mercado bien enfocado. Sin desmerecer estos elementos, que evidentemente hay que hacerlos y con rigor, es conveniente tener claro que el propósito de una startup es encontrar un modelo de negocio viable a través de la experimentación, y no un ejercicio de ejecución de un plan previamente diseñado.
Hacia una experimentación rigurosa y gestionada
Hay que revertir la forma en la que se emprende y se ayuda a emprender. En cuanto a los nuevos enfoques, se parte de la premisa de que en vez de realizar grandes procesos de planificación, se establece una dinámica de contrastar, en primer lugar, hipótesis sobre las necesidades que pueden dar lugar a la existencia de un negocio con los clientes; y en segundo lugar, un contraste sistemático de productos/servicios mínimos viables como forma de reducir el índice de fracasos de los proyectos de empresa.
Pero ojo, hablamos de experimentación rigurosa y gestionada, y no de caóticos movimientos pendulares en los que se ha pasado del anterior exceso de planificación a ir como pollos sin cabeza al mercado.
Por tanto, el mayor cambio de los nuevos enfoques pone más énfasis en la experimentación que en la planificación, y en el contraste con el cliente desde fases tempranas y modificaciones permanentes a través de versiones beta de prototipos.
Desde un punto de vista operativo, los estudios de mercado convencionales basados en información secundaria son complementados con iniciativas que tienen como objetivo contrastar las ideas iniciales sobre el mercado, la necesidad, y el modelo de negocio con los clientes potenciales desde el principio, y no una vez desarrollado el producto/servicio.
Solo cuando las hipótesis se han contrastado ante un número suficiente de clientes, proveedores o socios, uno se da cuenta de si se tiene los visos de un modelo de negocio sostenible en el tiempo o una idea feliz. Y no, testar una hipótesis no es ir a vender, sino contrastar si las necesidades que nuestra solución quiere satisfacer son las verdaderamente prioritarias.
Al final, más allá de lo buena que pueda ser una idea de negocio, producto o servicio, el objetivo principal de una startup es dar con las claves de un modelo de negocio sostenible. Esto consiste en analizar si los perfiles de cliente a quien queremos dirigir nuestra oferta reconocen, pero de verdad, el problema o necesidad que el negocio intenta satisfacer. En caso afirmativo, analizar su disposición a pagar por solucionar ese problema, para luego estudiar si podemos construir una solución que la satisfaga.
Es por ello por lo que plantear hipótesis de negocio y testarlas a través de una experimentación gestionada y sistemática es fundamental. Esto implica acortar al máximo los ciclos de interacción (diseño y contraste con clientes), un enfoque más científico para la toma de decisiones, medir y analizar la forma en la que los clientes interactúan con las propuestas que les lanzamos, definir hitos y objetivos parciales, establecer criterios para priorizar unos objetivos u otros, aprender de ello y actuar en consecuencia.
En suma, el emprendimiento se convierte en el arte de descubrir a través del contacto con el cliente qué parte de la hipótesis o plan inicial no funciona para adaptar la estrategia cuanto antes. Arte, pero con disciplina de gestión.
La importancia de los tipos de mercado
A medida que he intentado contribuir en proyectos emprendedores desde el ámbito de la identificación de necesidades en cliente, la estrategia y el modelo de negocio, siempre he tenido la sensación de que utilizábamos herramientas y perspectivas similares para todo tipo de negocio, cuando estos en realidad son muy diferentes. En este sentido, el trabajo de Steve Blank en el ámbito del emprendimiento me resultó revelador.
El experto alude a la necesidad de diferenciar y adaptar las expectativas del proyecto emprendedor en función de si 1) la nueva empresa se dirige a un mercado ya existente o maduro, 2) a un mercado aún sin definir, o 3) a un mercado ya existente pero a un nicho de cliente específico.
Normalmente, si el producto/servicio a lanzar tiene algo mejor que la competencia (rendimiento, calidad, servicio) se trata de un mercado existente. Si la oferta de la empresa va a un mercado ya existente pero el producto/servicio tiene una fuerte diferenciación con respecto a ofertas ya existentes, se orienta a un mercado de nicho. En tercer lugar, pretender crear un nuevo mercado se maneja con otros parámetros.
¿Y por qué es tan importante diferenciar los tipos de mercado? Porque factores tan importantes como el nivel de receptividad de clientes, los tiempos del retorno de inversión esperado o la generación de flujos de caja varían sustancialmente. Esto, a su vez, tiene un impacto directo en las condiciones de financiación, los tiempos de desarrollo y por ende en la escalabilidad del proyecto empresarial. Casi nada.
A modo de ejemplo, una empresa orientada a un mercado existente debe generar flujos de caja positivos en 8/12 meses, mientras que el mismo indicador para una empresa que pretende desarrollar un mercado no existente puede ser de años. No es casual que Amazon, la conocida empresa online, tardara 6 años, si, ha oído bien, 6 años en ver resultados positivos.
Pautas de trabajo futuro
- Necesitamos cambiar la forma en la que enfocamos la creación de nuevas actividades empresariales. Es conveniente dar tanta o más importancia al desarrollo de clientes que al desarrollo de producto. Menos ingeniería y más antropología. Y con método.
- No podemos plantear la creación de toda nueva empresa bajo los mismos parámetros. No es lo mismo lanzar un nuevo producto/servicio a un mercado ya existente o hacerlo en un mercado aun sin desarrollar. No es lo mismo lanzar algo a un mercado existente con una propuesta de precio menor que hacer lo mismo orientando la oferta a un nicho muy concreto.
- Seguimos cometiendo el error, una y otra vez, de obsesionarnos con el producto/servicio, invertir excesivo tiempo y recursos de puertas para adentro desarrollándolo, para que luego el primer contraste con los clientes termine en un comportamiento no esperado por su parte, por no decir desinterés. Esto nos hace dar cuenta de que las previsiones de ventas no se van a cumplir, y nos llevamos las manos a la cabeza.
- Una de las lecciones al emprender o diversificar es que todo emprendedor/a, normalmente enamorado/a de su idea de producto o servicio y de las características técnicas del mismo, tiene que prestar tanta o mayor atención a elementos como el marketing y el desarrollo de un modelo de negocio viable que al producto o servicio en sí, y aquí habitualmente fallamos estrepitosamente.
- No es que las herramientas «clásicas» no sirvan, antes de salir a competir es fundamental analizar dónde y cómo introducirnos en el mercado objetivo para no hacer el ridículo, pero la mayoría de ellas fallan por la ejecución, y una startup necesita sobre todo herramientas de experimentación rigurosas.
- Al final, el crecimiento o escalabilidad de una empresa lo determinan tres variables. La rentabilidad de cada cliente actual, el coste de adquisición de un nuevo cliente y el nivel de repetitividad de compra y/o fidelización de aquellos que nos compran. Cuantos mayores sean estos ratios, mayor será la velocidad de crecimiento de la actividad empresarial. La cuestión es que estos datos es imposible conocerlos en un ejercicio de planificación inicial, es por ello que las curvas de crecimiento de los planes de negocio se parecen más a un ejercicio creativo que a algo serio.
Al final, cometer errores es lo que nos hace aprender y generar claves para mejorar la forma en la que gestionamos el desarrollo de nuevas actividades empresariales. Intentemos no tropezar en las mismas piedras.
(Recomendamos leer “La Burbuja Emprendedora”, porque ahonda en esta tipología de argumentos para emprender en contextos de complejidad)
