Hace unos días leí, gracias a Alfonso Romay, un pequeño texto de un ingeniero informático. En él reflexionaba, tras unos pocos meses en la empresa de Redmond, sobre las características y usos que le sorprendieron al no ajustarse a sus expectativas. Había comprobado, además, que eran aplicables a todas las grandes empresas de su sector y, aventuro, de cualquier sector.

Esperaba que no se trabajase con papel. Esperaba toneladas de wikis, de repositorios de documentación y manuales de procedimiento. Pero no. Igual que en la inmensa mayoría de las empresas, en las que no hay ni un mínimo foro de discusión, la información solo circula por email y gracias a las relaciones interpersonales.

¿Por qué las empresas no comparten o hacen que se comparta toda esa información? ¿Por qué los trabajadores, y especialmente los más formados, retienen su conocimiento? Porque no hay incentivos para hacerlo. ¿Por qué voy a emplear mi tiempo en escribir esa información que tanto me ha costado generar? ¿Dónde, si ya hubo un foro de discusión que se cerró en cuanto se pusieron quejas sobre la empresa o quedó desierto en cuanto se obligó a los participantes a identificarse?

Una empresa de ingeniería puntera tiene una intranet en la que se recompensa (se paga) a quien plantea un problema nuevo y se recompensa aún más (más dinero) a quien encuentra o propone una solución a ese problema. Con este sistema los trabajadores más cualificados han ido generando un repositorio de conocimiento y consulta que agiliza terriblemente el trabajo diario. Casi cualquier duda puede ser planteada o está ya resuelta en una biblioteca de acceso común. 

No es lo que haces, es lo que vendes. Puede emplear días y días corrigiendo su forma de trabajar o el trabajo de otros; mejorando el funcionamiento global de la organización, presente y futuro. Pero como ese trabajo no es inmediatamente facturable y los costes en forma de ineficiencias son compartidos y no se pueden adjudicar a alguien concreto, nada de esto se valora. Aún más, otros trabajadores se ofenden si les “saca los colores” descubriendo sus errores o proponiendo otras formas de trabajo que no estén empleando actualmente. No es un comportamiento lógico para la organización, y no es lo que aprendió en los estudios, pero sí la forma de trabajo habitual en cualquier empresa.

Una forma de comunicación ascendente pública y anónima (los simples buzones de sugerencias, por ejemplo, si su contenido se hace público siempre y de inmediato) permite que las ideas que se generen en toda la organización tengan al menos una posibilidad de difundirse. Explicar por qué no se adopta una propuesta contribuye a aclarar y fijar la situación de la empresa y su cultura. 

No todos se apasionan por su trabajo. No siempre se trabaja con personas vitales, creativas y apasionadas por su tarea. Al contrario, la mayoría están deseando hacer lo que hacen en su tiempo libre en vez de un trabajo brillante. Es comprensible, y el autor ha aprendido a no esperar que todo el mundo actúe con entusiasmo.

Las diferencias entre los valores declarados y el comportamiento de la dirección; las incongruencias dentro de la cultura explícita de la organización, las prisas en la selección o la simple evolución personal de los trabajadores acaban por desvirtuar o deshacer completamente el tipo de empresa que se quería tener, la cultura que se deseaba generar. 

Tener 2 o 3 horas de trabajo productivo en una misma jornada es algo genial. Mientras era estudiante, el autor era perfectamente capaz de realizar jornadas de 8 o 10 horas de trabajo productivo, pero una vez aterrizado en una gran empresa es prácticamente imposible dedicarle dos horas seguidas. Pasa la mayor parte de la jornada intentando entender qué quieren los demás, deshaciendo errores ajenos o preparando y atendiendo a reuniones. No le ocurre solo a él y no parece ser un problema.

Efectivamente, los llamados “ladrones de tiempo” (concepto tomado del libro Momo) son los peores enemigos de la productividad. Un escrupuloso respeto al tiempo de los demás, nacido de la alta dirección y apoyado en la información compartida y normas claras, disparan la productividad del personal cualificado. Unas reflexiones al respecto:

• ¿Nos atreveríamos a hacer pública nuestra agenda? ¿Y la de todos los directivos?
• ¿Aconsejaríamos evitar el uso del teléfono, prefiriendo la comunicación no inmediata como el email? ¿Lo cumpliríamos nosotros mismos?
• ¿Con cuánta antelación mínima se fijan las reuniones? ¿Se hace siempre? ¿Evitamos reunirnos en viernes o lunes? 

Lo normal es no colaborar con el exterior. Todavía no ha encontrado en su organización a nadie que dedique tiempo a responder en foros o alguna otra forma de contribución “no facturable” a la sociedad. Sin embargo, todo el mundo bucea en Internet buscando información técnica. Lo entiende (pero, se deduce, no lo comparte).

Prestar un servicio de atención técnica es una obligación de la empresa, pero responder a dudas fuera de nuestra propia página Web es algo que hoy solo hacen grandes multinacionales, y no siempre bien. Autorizar a los empleados que respondan dudas en foros sobre temas de nuestro sector siempre que se nombre a la empresa, o abrir el uso de la cuenta de Twitter a algo más que la publicidad unidireccional y la comunicación de promociones reforzarán nuestra imagen y posicionarán nuestra Web de forma muy barata. 

El mundo exterior es un gran desconocido. Las fuentes de conocimiento sobre los productos, el sector o las formas de trabajo no se consultan. Y luego hay sorpresas cuando aparece la competencia o productos sustitutivos.

Cuando los miembros de la organización y ella misma claramente NO están orientados al cliente, ni interno ni externo; cuando la empresa se mira habitualmente al ombligo (se convierte en una organización onanista), la desconexión con el exterior llega a ser total. Cuando un comercial no sabe por qué un cliente concreto nos compra, cuando se priorizan los procedimientos internos a la respuesta al cliente… el desastre está servido. Y llegará antes o después. 

Todo gira en torno a sacar el trabajo adelante. El autor aprendió en la universidad que la calidad era tan importante como lograr un resultado concreto, pero en la empresa esto parece ser falso.

Efectivamente, las prisas no suelen dejarnos ver el bosque. Las resistencias en parte de la empresa para retrasar lo más mínimo las fechas de finalización y entrega, o los incentivos para adelantar las fechas, no importa a qué coste, hacen que la calidad del trabajo se resienta. A corto plazo parece que no es relevante, pero un trabajo robusto nos ahorrará costes más adelante (devoluciones, correcciones, mantenimiento,…). Dar la cara y explicar al cliente qué ocurre y por qué, dejarle decidir (plazo o calidad), resarcirle espontáneamente por nuestro incumplimiento (no porque lo diga el contrato, sino porque nos parece lo correcto) puede aumentar nuestros costes a corto plazo (tiempo o dinero) pero los reduce a largo (prestigio e imagen). 

Copiar y pegar: no parece importar. Si fuera de la empresa, en la universidad por ejemplo, detectan que has copiado un trabajo en vez de redactarlo tú, suspendes. En la empresa, mientras saques el trabajo adelante, a nadie parece importarle.

Los costes presentes y futuros que generan este tipo de comportamientos no parecen importar a nadie. Una propuesta técnica llena de copypasteo pero presentada a tiempo en un concurso público no hará que lo ganemos; más bien al contrario conseguirá que lo perdamos. Pero, en la obsesión por el volumen, despilfarramos muchísimas horas en trabajar de cualquier manera, mientras se note que hemos trabajado. Este comportamiento, resultado de incentivos mal alineados, ha crecido todavía más en la recesión, generando únicamente pérdidas. 

Las revisiones entre pares pueden dejarse de lado, en aras a la velocidad. Cuando alguien (un proveedor interno) trabaja de cualquier manera, sin un mínimo de calidad y no es tu subordinado directo o no tienes acceso a su jefe jerárquico, su mal trabajo es exclusivamente tu problema.

Otro resultado del sistema de incentivos que se establece en las organizaciones fuertemente jerárquicas. El trabajo se hace y se hace a tiempo, así que el jefe de ese mal trabajador estará satisfecho y lo protegerá, porque en los números sale bien retratado. El trabajo no es revisado y autorizado por alguien que no sea el superior inmediato, así que los costes internos en que se incurra por ese trabajo de bajo nivel parecen no importar. Abrir cauces de comunicación diagonal o hacer público el registro de quejas e incidencias podrán alinear mejor los incentivos, aunque relajar y cambiar la jerarquía sea una forma más radical de evitar este comportamiento. 

¿Las ultimas herramientas? Bah! Hay un consenso general en que actualizar las herramientas perjudicará el ritmo de trabajo, y resistencia a cualquier tipo de cambio. Nuestro blogger ha aprendido a no esperar renovación espontánea en su entorno.

Efectivamente, “siempre se ha hecho así” es siempre un mal motivo para rechazar los cambios, y dado que cualquier cambio supone un esfuerzo por parte de todos los implicados, tiende a haber resistencia en todos los implicados. La única manera de minimizar las resistencias son ampliar la capacidad de maniobra de los empleados (buscarán e implementarán los cambios por si mismos) y plantear los cambios desde el principio de forma que los implicados reciban cuanto antes los beneficios y mejoras que esos cambios generan. 

Tu especialización no suele importar. Miles de titulados son contratados cada año en la misma facultad (evidentemente, habla desde Estados Unidos) y asignados aleatoriamente a un equipo, sin atender a sus preferencias, experiencia o especialidad. Se les contrata para llevar un trabajo adelante, ignorando lo que les apasiona.

Más allá de la situación actual en España, en la que millones de ciudadanos no tienen empleo, contratar a alguien para hacer un trabajo que no le motiva especialmente es desperdiciar talento y productividad. En buena medida, al contratar matamos el entusiasmo. El resto, lo aniquilamos en el día  a día. Tener un comercial en un despacho redactando informes y rellenando estadísticas, o hacer que un contable presente la empresa en una feria suele ser una mala idea. En España en 2013 lo harán, sin ninguna duda lo harán. Pero en ningún año y país lo harán disfrutando y de la mejor manera posible. 

Al final, trabajas para la nómina de tu jefe y los jefes de tu jefe. No te lo advirtieron en la facultad.

Efectivamente, ese es el resultado de la inmensa mayoría de las organizaciones. El marketing, como filosofía de empresa, no ha logrado imponerse en nuestro país. Sin embargo, si miramos sus empresas más exitosas, de mayor crecimiento (los Zaras y Mercadonas), vemos que no solo han redefinido su mercado, sino la relación con sus trabajadores. Seguiremos hablando de esto último.