Vengo desarrollando, desde Innodriven y de la mano de Uno500, un proyecto de Innovación Abierta (IA) en Sevilla en el que estamos ayudando a un par de empresas a mejorar su gestión y acceso al mercado. Fruto de esta y otras experiencias y proyectos nace una serie de reflexiones en torno a la IA que creo que es interesante compartir. Ya hablé en otra ocasión de 10 puntos clave de la Innovación Abierta, que son para mí como una especie de mandamientos que hemos de tener presentes antes de empezar cualquier proyecto. Como digo en el punto 10 de ese decálogo “la Innovación Abierta no es una metodología”, sino que hemos de adaptar su diseño y ejecución a las características de cada empresa, mercado o sector. Lo que sí creo es que se pueden sacar conclusiones y enseñanzas a partir de los distintos proyectos de IA en los que se trabaja.

El siguiente texto, que nace del proyecto mencionado, se ha adecuado convenientemente para hacerlo más útil al lector y no revelar algún dato de las empresas con las que estamos trabajando.

¿Qué es la innovación abierta? 

Es una manera de enfocar el desarrollo de nuevos productos o soluciones y mejoras utilizando recursos externos a la empresa y facilitando que los trabajadores participen en el proceso. Con la innovación abierta se busca implicar a más recursos dentro del proceso de innovación, recursos que vienen tanto de la implicación interna de los trabajadores, como de la colaboración de y con recursos externos (Partners, competencia, clientes, organismos…).

A pesar de estar en principio centrada en temas de innovación, esta metodología produce efectos en la gestión diaria de la empresa, sobre todo las pequeñas, al implicar de una manera más clara a los trabajadores e inducirles a otras formas de resolución de problemas y de gestionar el día a día, introduciendo la creatividad y la apertura de mente en sus procesos mentales.

La innovación abierta implica que la empresa comprende que el valor de una idea no está en ella misma, sino en cómo se gestiona, por lo que es capaz de compartir esa idea incluso con su competencia para que la misma idea crezca y la empresa pueda gestionar más valor que el que hubiera creado ella sola. Además, no ve el mercado sólo como un entorno de competencia, sino que también es capaz de apreciar espacios de colaboración con las empresas de la competencia.

Del mismo modo los clientes no son sólo personas que gastan su dinero con los productos de la empresa, sino que también participan en la creación de productos, bien a través de los canales (medios sociales, por ejemplo) que ellos utilizan para comunicarse, bien a través de reuniones, conversaciones informales u otro modo que la empresa crea interesante.

Principales problemas de la innovación abierta

El problema fundamental es el mental. Hace falta un cambio de mentalidad para pasar de un modelo cerrado en el que la propiedad de las ideas es fundamental y en muchos casos la base del modelo de negocio, a otro abierto en el que esas ideas se comparten. Además,  requiere otra manera de gestionar el día a día por parte de los trabajadores con un cambio fundamental: han de tomar decisiones. Los trabajadores ya no son meros transmisores de las órdenes de los jefes, sino que han de participar en la gestión y creación de productos y servicios. Esta creación es constante, mejorando los productos que ya se tienen y desarrollando otros nuevos a través del trabajo diario. Por ejemplo, si un trabajador está trabajando en un software y ve que éste es mejorable o incluso encuentra la posibilidad de aplicarlo a otro tipo de clientes a partir de algunos cambios, ha de tener la libertad para al menos documentarlo y tener el canal y herramienta que le permita desarrollarlo posteriormente.

Esta toma de decisiones tiene un elemento al que muchos trabajadores no se quieren enfrentar: la responsabilidad. Hay trabajadores para los que es más fácil no enfrentarse a los problemas ni salirse de las órdenes marcadas para, así, no equivocarse. El problema es el miedo al fallo, pues se piensa que será castigado. La dirección ha de ser capaz de transmitir que es necesario que los trabajadores tomen la iniciativa y que no serán castigados por sus posibles errores.

Objetivos buscados 

1.-Para la empresa.

–Aumentar el número de fuentes de información. Es importante que la empresa no se centre sólo en fuentes internas. Las fuentes externas son más abundantes y nos dan otras visiones de los problemas a tratar.

–Diversificar el tipo de fuentes de información. No se trata sólo de tener más fuentes, sino de que sean distintas. Las soluciones están donde menos las esperas. Es interesante ver periódicamente páginas de tendencias, de innovación, de alguna afición que se tenga, y pensar hasta qué punto lo que leo lo puedo aplicar a la empresa.

–Cambiar el modelo de gestión. Es necesario que la gestión de los proyectos no sea un embudo que tenga que pasar siempre por las mismas manos. Hace falta que se desarrolle un modelo de gestión horizontal dando responsabilidad a los trabajadores. Para ello:

a.-Conocer a los trabajadores (puntos fuertes y débiles)

b.-Elegir una herramienta de comunicación interna

c.-Definir criterios de gestión (¿Qué tipo de decisiones pueden empezar a tomar los trabajadores? ¿Qué hacen cuando una idea no se puede aplicar en ese momento pero puede ser aplicada a otro proyecto? ¿Qué ocurre cuando se comete un error?…)

d.-Creación de grupos de trabajo para potenciar el desarrollo de ideas y la cohesión interna.

–Evitar embudos de gestión. Aunque se comenta en el punto anterior, este objetivo es fundamental para abrir la gestión interna, por lo que le damos un trato especial. Evitar embudos significa dar libertad de decisión al equipo, confiar en él y defender su trabajo frente a clientes. Mejoramos así la autoestima del equipo y fomentamos su participación activa en el desarrollo de productos y servicios.

–Integrar a clientes en la gestión. El objetivo es que, cada vez de manera más natural y normal, cada proyecto cuente con la participación de los clientes al menos en sus fases de creación iniciales. Lo lógico es que con el tiempo los clientes vayan entrando de manera natural en otras fases y nos ayuden a mejorar nuestra percepción del mercado y nuestra respuesta a sus necesidades. Esto nos va a ayudar a mejorar nuestros servicios y a crear productos relevantes.

–Integrar a los partners en la gestión. Al igual que a los clientes, es interesante trabajar con los partners (como los proveedores) en la creación de productos e incluso en otras fases (promoción, venta, desarrollo…)

–Trabajar de manera más natural con la competencia. Es interesante también encontrar las vías para trabajar con la competencia. Por ejemplo, se pueden desarrollar productos conjuntos aprovechando las fortalezas de cada empresa, o crear unas jornadas o reuniones en las que compartir ideas, problemas y proyectos. Este objetivo es un indicio claro de que se está cambiando la mentalidad, de lo cerrado a lo abierto.

2.-Para el equipo

–Abrir el foco. Conseguir que no se centren sólo en procesos aprendidos, sino que sean capaces de tener una visión más amplia de los problemas y las soluciones.

–Aumentar su creatividad. Conseguir que no busquen las respuestas o las soluciones en los entornos o fuentes habituales y que sean capaces de construir respuestas y soluciones distintas, fuera de su zona de confort mental.

–Aumentar fuentes de información. Utilizar nuevas fuentes de información, sin necesidad de desechar las habituales, que les permita ampliar la cantidad de información y variedad recibida.

–Perder el miedo al error. Mostrar al equipo que el error no se castiga, sino que es fuente de conocimiento y mejora. El trabajador ha de poder y querer tomar decisiones, y para ello hay que derruir las barreras mentales. Tener la posibilidad de errar no quiere decir buscar el error, quiere decir que cuando ocurre el trabajador sabe que ha de aprender de él y mejorar su trabajo posterior.

–Formar grupos de trabajo. Puede ser interesante crear grupos de trabajo de modo que mejoren su cohesión y capacidad de crear conocimiento. Así comparten información y se ven respaldados ante posibles decisiones importantes. Lo interesante es que sean grupos heterogéneos y a ser posible no de amigos.

–Aumentar la autonomía. Dotar al equipo de una mayor autonomía en la ejecución de proyectos.

–Abrir canales de comunicación interna. Aunque es función de la empresa es clave para la buena comunicación interna del equipo.

Es interesante transmitir la idea de que estamos transformando empresas más o menos tradicionales en empresas creativas. No creativas en el producto, sino creativas en todo el proceso. Es importante incluso que cada parte del proceso sea cuestionado para ver si se puede hacer de otra forma, no necesariamente la forma y la gestión que utilizan otras empresas del sector.

La principal razón por la que resulta tan complicado desarrollar una cultura innovadora es porque para innovar fundamentalmente hay que tener comportamientos diferentes y cambiar comportamientos implica cambiar hábitos, y cambiar hábitos implica esfuerzo y determinación de una manera sostenida en el tiempo.