Continuamos con la entrevista a Emilio Morelada que hemos iniciado la semana pasada.
:: Te cito “el líder con talento tiene la suficiente madurez intelectual y seguridad personal para no temer al talento de otros” ¿Cómo es posible crear un equipo de ‘champions’ y gestionar su ego para que trabajen en equipo y en pro a unos mismos objetivos y colaboren juntos en ello? ¿La presión por los resultados, aguas abajo (en departamentos y en personas), no puede fomentar la competencia interna y que la compañía pierda potencial?
El buen líder tiende a rodearse de gente muy buena, de gente incluso mejor él o ella. Esa es una primera prueba de inteligencia y madurez. Disponiendo de un grupo de profesionales muy potentes, lo que se espera es que sea capaz de ensamblar bien a cada miembro del mismo para construir un equipo de alto rendimiento.
No basta con rodearse de los mejores, el líder tiene la responsabilidad de dar juego para que cada ejecutivo dé lo mejor de sí mismo en favor del equipo. Es muy importante que se asegure que trabajan como un equipo de verdad, como una piña. No valen las “primas donas”, para eso está el líder. Para evitar que aparezcan. Y, si aparecen, bajarlas del pedestal.
Un cierto grado de competencia interna es saludable porque estimula la innovación y la competitividad. Ahora bien, el líder tiene que estar muy atento que no derive en una interacción tóxica entre los miembros del equipo. Si hubiera algún conato serio de competencia hostil, tiene que cortarlo de raíz si no quiere que los equipos se contaminen. Ojo con eso!
:: The Economist hace unos meses sacó un debate muy interesante con un titular muy ilustrativo: “las grandes pueden las pequeñas lo hacen”. El debate es que muchas empresas a medida que crecen y se hacen más y más grandes van perdiendo ‘frescura’, capacidad de innovación, y los objetivos de corto sustituyen a los de largo plazo. En este sentido:
1.- ¿crees que el tamaño puede frenar la capacidad de generar innovación y, por tanto, seguir manteniéndose en la ‘cresta de la ola’?
El tamaño sí que importa. Las organizaciones grandes suelen ser más lentas en la toma de decisiones y pierden agilidad, y oportunidades. Ahora bien, todo depende cómo se organicen y cual sea el tipo de liderazgo. Hay organizaciones grandes cuyos líderes potencian la descentralización y el empowerment y pueden moverse con la agilidad de las pequeñas.
2.- ¿qué recomendarías a una startup que está en fase de crecimiento para que éste no la acabe matando de éxito, es decir, cuáles son los pilares sobre los cuales una pequeña compañía se tiene que plantear su crecimiento?
a.- Reinvertir constantemente las ganancias para seguir creciendo con la mínima, o ninguna, deuda. En el Nasdaq hay compañías con 25 años de existencia que valen 100.000 millones de dólares y todavía no han repartido dividendos desde su fundación.
b.- Nutrirse en todo momento del mejor talento al que puedan tener acceso. Invertir en su adquisición, y si lo tienes dentro, desarrollarlo y retenerlo para que no se lo lleven los competidores. Aquí te la juegas, tienes que invertir constantemente en tener equipos de excelencia.
c.- Afianzar una cultura empresarial basada en un puñado de sólidos valores y cumplirlos. Yo, entre esos valores, no dejaría de tener “los cinco grandes” que mencionaba al principio: Resultados, Integridad, Innovación, Respeto por la Gente y Cuidar el Talento.
:: Otro tema clave que abordas, con anécdotas muy ilustrativas, la gestión del tiempo, y el equilibrio entre vida familiar y trabajo. Quería preguntarte:
1.- ¿Cómo optimizabas tu tiempo para ver crecer a tus niñas, tal y como explicas en el libro? ¿A qué tipo de cosas decías que NO y a qué tipo de cosas le dabas prioridad?
Es muy difícil dar una receta.
Siempre me ha gustado estar en la oficina muy pronto, normalmente a las 7:30 de la mañana. Entre las 18:30 y las 19:00 en casa. A esas horas todavía tienes tiempo para estar con tu familia. Cenas y almuerzos de trabajo, las menos posibles. Reuniones con hora fija de inicio y de terminación. Ir al grano de los asuntos lo antes posible. En España somos muy dados a malgastar mucho tiempo en reuniones interminables, casi nunca se sabe cuándo termina la reunión.
He dicho muchas veces NO a muchas cosas: a muchas reuniones donde yo no era necesario, a muchas comidas y cenas, a muchos viajes de poco valor, no atender a los ladrones de tiempo internos o externos, a actos y eventos sin valor añadido, …
Las prioridades eran siempre claras y siempre las mismas: La cuenta de resultados en todos sus rincones; los equipos, la gente, el talento, la forma de desarrollarlos y la forma de organizarlos, motivarlos, de conseguir su compromiso,…; estar cerca de los clientes; conocer bien a los competidores; y la conexión e interacción con la casa central corporativa.
2.- ¿Cuáles son los errores que consideras típicos pero fundamentales en la gestión del tiempo de un profesional en la empresa, no solo directivos?
Los españoles, en general, somos muy sociables y ese característica de nuestra personalidad nos la llevamos al trabajo claro está. Se socializa mucho en el ambiente laboral y eso cuesta tiempo, se paga en tiempo. El cafelito, el cigarrito, la charlita, las llamadas de teléfono personales, la comida de trabajo, la cena de trabajo, reuniones interminables por no haberlas preparado antes,..….eso es muy nuestro. Es cultural, aunque algo se está mejorando. No obstante, yo creo que en la gestión del tiempo nos estamos volviendo, lentamente, más europeos.
3.- Por último, ¿crees que el horario laboral español es una de las fuentes de nuestro problema de productividad/competitividad?
Los horarios son parte del problema. En mi opinión la jornada laboral típica debería empezar antes y terminar mucho antes. Con un descanso de 30 a 60 minutos para la comida. No tiene sentido, bien entrado el siglo XXI, hacer jornadas interminables de trabajo y parar más de una hora para comer.
Por otra parte falta flexibilidad en los horarios y estamos todavía un poco retrasados en el trabajo a distancia.
:: “El líder de verdad sabe muy bien cuáles son las parcelas de su autoridad y responsabilidad a las que no puede renunciar ni cinco minutos”. La delegación es un tema realmente importante en toda compañía grande o pequeña y al que le dedicas reflexiones importantes,
1.- ¿Qué no es delegable bajo ningún concepto?
En un líder hay un buen puñado de cosas que no son delegables, por ejemplo:
.. El propio liderazgo, su papel de líder de una organización. Si lo hiciera, sería un líder abdicado e indolente.
.. La construcción y el desarrollo de su propio equipo.
.. Los planes de transformación y restructuración corporativa.
.. La nueva visión de la empresa y los ajustes de cultura empresarial.
.. Desarrollar el plan estratégico de la empresa o unidad de negocio que lidera.
.. Alinear a todas las divisiones y departamentos para que, sin fisuras, apoyen el negocio.
.. Resolver los conflictos serios entre sus propios ejecutivos.
.. Evitar o eliminar los reinos de taifas dentro de su organización.
.. Liderar personalmente las situaciones de adversidad para la empresa.
Esos son algunos ejemplos en los que el líder no se escapa, no puede escaparse, y debe dar la cara en primera persona.
2.- ¿Qué errores consideras son más habituales cuando alguien dice no ‘ser capaz de delegar’?
En mi opinión quienes tienen fuerte resistencia a delegar es por alguna de las siguientes razones, o por varias de ellas juntas:
.. No tiene buen equipo a su alrededor, no tiene gente competente a su lado.
.. No confía en su equipo aunque tenga buenos profesionales alrededor. No se fía de nadie.
.. Es un líder con aversión al riesgo que quiere controlarlo todo.
.. Es el típico micromanager que quiere estar en todos los detalles.
:: Tu cita a Jonh Kotter es demoledora: “no se pueden dirigir empresas del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX”. ¿Cuáles son las grandes transformaciones del management de las últimas décadas?
El estilo de management ha evolucionado muy positivamente en los últimos tiempos. El típico líder empresarial o directivo profesional es más participativo, más inclusivo, más abierto, más internacional, más transparente, habla idiomas, más cercano. Se preocupa más por el talento, no solo por la cuenta de resultados. Ha puesto mucha energía en innovar. El concepto innovación es sinónimo de futuro, de sobrevivir y progresar.
Los líderes autocráticos, cerrados y opacos, que todavía hay muchos, son una especie a extinguir. Si no cambian, las circunstancias les terminaran cambiando o expulsando. Son reliquias del pasado. No tienen futuro.
:: “Marchando el filete del señor director”, muy ilustrativo el pasaje donde describes la torre de marfil de algunos ejecutivos. ¿Una empresa del siglo XXI -global, abierta, flexible, que absorba conocimiento- se puede permitir esta tipología de ejecutivos?
Esa tipología de ejecutivos es incompatible con las nuevas generaciones. Los que vayan quedando tienen que cambiar y adaptarse a los nuevos tiempos. Cuanto antes mejor. Marcan tal separación y distancia con la gente normal que no generan compromiso, ni pueden atraer ni retener el mejor talento.
:: ¿Cuáles serían tus recomendaciones para nunca alejarse “de las trincheras”?
El líder para nunca alejarse de las trincheras simplemente tiene que estar mezclándose con su gente, con sus equipos en todo momento. Nada de encerrarse en los despachos. Sea el presidente o el consejero delegado, y sea la empresa lo grande que sea. Tiene que visitar delegaciones, estar a pie de calle con su gente de vez en cuando, saber lo que ocurre en la calle con los clientes, interactuar con diferentes equipos. En otras palabras, mostrar visibilidad y cercanía.
:: Una última cuestión, como un alto ejecutivo en una empresa farmacéutica, donde son claves la creación constante de intangibles (inversiones en I+D, patentes, acuerdos con centros de conocimiento),
1.- ¿consideras que esta tipología de compañías están más ‘presionadas’ por estar a la vanguardia?
Este tipo de compañías con un perfil extraordinariamente innovador crean muchas expectativas en los inversores, en los accionistas, en los clientes y también en los pacientes. Están muy presionadas porque tienen que generar nuevos productos innovadores para suplir los ingresos que pierden al terminar las patentes de otros productos. Además, hay muchos competidores, también innovadores, que pueden sacar al mercado un producto más innovador que el suyo. Es una guerra de la innovación.
Estas compañías si no generan suficiente innovación para seguir creciendo, como en cualquier sector, corren el riesgo de los accionistas se lleven su dinero a otra parte. Así de simple.
2.- ¿los mercados, financieros, son capaces de valorar bien todos estos intangibles?
Yo creo que sí porque los analistas que siguen estas compañías están muy especializados en el sector, y además, tienen asesores técnico-científicos que les ayudan a comprender mejor el valor de la innovación que esas compañías están desarrollando en cada momento.
