La utilización de los medios sociales para temas fundamentalmente de marketing y comunicación está impidiendo que sean visibles otras posibilidades de uso por parte de las empresas. A veces, parece necesario recordar que los medios sociales son entornos de relación, con códigos propios pero que permiten desarrollar todos los recursos (o al menos la mayoría) que la vida offline permite. Quiero con ello decir que cerrarse a una presencia y uso meramente de venta, marketing o comunicación es un error, y aquí voy a mostrar cómo desarrollar otro tipo de estrategia utilizando el Socialmedia canvas.
El Socialmedia canvas es una herramienta visual, intuitiva y fácil de gestionar que pretende ayudar en las primeras fases de un proyecto en el que los medios sociales tengan utilidad. Es un gráfico con 12 casillas que forman un sistema interconectado de relaciones y nos permite construir un modelo de gestión de las redes sociales adecuado para nuestro proyecto. Las 12 casillas son:
–Interlocutores. No sólo son clientes, también usuarios, Partners con un enfoque de conversación, en definitiva, aquellos con los que nos comunicamos y mantenemos conversación. Fundamental saber cuáles son y cómo los definimos, es decir, cómo los segmentamos. Si no somos capaces de hacer una segmentación correcta no vamos a conseguir una adecuada gestión, por mucho que tengamos datos y un conocimiento más o menos profundo de ellos. La segmentación es clave para el buen desarrollo de la estrategia posterior.
–Objetivos. ¿Qué queremos conseguir? Está claro que una empresa busca fundamentalmente un retorno económico, pero no es suficiente con eso (y si sólo indicamos eso hemos de ser consecuentes con el resto del Canvas). ¿Qué ocurre cuando apostamos por utilizar los medios sociales para la innovación? ¿O si queremos abrir canales de comunicación o gestión de clientes? En el caso de la innovación el objetivo ha de ser en un primer momento no monetario, puesto que buscamos una mejora o un salto de producto o servicio. Buscamos un cambio cualitativo.
–Tono de conversación. Sea cual sea mi objetivo y sean cuales sean mis clientes los medios sociales son entornos de conversación, y he de tener claro el tono de la misma. No todos los clientes aceptan un mismo tipo de conversación, algunos prefieren el tuteo, o un modo más profesional, o buscan ser escuchados o directamente entrar en un diálogo. Además, dependiendo de mis objetivos es posible que necesite un tono e incluso una segmentación del mensaje distinto. Hay muchas opciones y todas las hemos de tener en cuenta para implementarlas o descartarlas. Además, en esta casilla incluiremos las normas que incluimos en esa conversación, como por ejemplo “no iniciar la conversación” o “terminar siempre con un saludo y un agradecimiento”
–Canales primarios. No todos los canales son igual de importantes en una estrategia en medios sociales. Algunos tienen una importancia de primer orden y otros son apoyo a los primeros o, al menos, no tan importantes. A los canales más importantes los llamaremos canales primarios No necesariamente van a ser los que tienen más número de seguidores, no necesariamente van a ser Facebook y Twitter. Es posible que mi estrategia sea de marketing muy segmentado y utilice otros canales, o busque una estrategia de innovación y lo enfoque a canales internos o, si son externos, muy especializados. La definición de un canal como primario (o secundario) no depende sólo del canal, sino también del tipo de proyecto y objetivos que pretendo conseguir, de los interlocutores a los que quiero llegar, del tono que pretendo gestionar… Como dije antes, se trata de desarrollar un sistema en el que todas las piezas cuadren.
–Canales secundarios. Estos van a ser fundamentalmente canales de apoyo a los primarios. Supongamos que en una estrategia utilizo Youtube como repositorio de videos o Pinterest como repositorio de imágenes. Soy consciente de que me van a ayudar al posicionamiento, pero no los considero canales primarios porque van a apoyar a los que sí lo son, por ejemplo mi blog o Twitter, surtiéndoles de material y contenidos.
–Mensajes push. En este caso estoy hablando de aquellos mensajes o temas que a la empresa o al proyecto les interesa dar a conocer porque consideran que reciben un beneficio más o menos inmediato. Por ejemplo, una oferta en algún producto, una apertura de una tienda o el lanzamiento de un servicio. Es necesario tener en cuenta que este tipo de mensajes han de ser interesantes desde la perspectiva de la empresa o el proyecto. Son ellos los que determinan que un mensaje o un tema sea push o no lo sea, por lo que en ocasiones para proyectos distintos un mismo mensaje o tema puede ser push o pull.
–Mensajes pull. Este tipo de mensajes son aquellos que consideramos, bien por un análisis previo, bien porque hemos podido preguntárselo, que interesan a nuestros interlocutores. Por ejemplo, los servicios y oferta complementaria que ofrece un destino turístico, horarios de viajes… Son por lo general mensajes o temas que aparentemente pueden no informar directamente de la empresa o proyecto pero que son interesantes para los interlocutores y clientes. Es interesante preguntarles a ellos, porque no sería la primera vez que una empresa dedica tiempo a lanzar mensajes que piensa que son pull e interesan únicamente a los interlocutores para darse cuenta después que están esperando otro tipo de mensajes. Es muy interesante encontrar aquellos mensajes que al mismo tiempo son push y pull, es decir, interesan tanto a la empresa o proyecto como a los clientes o interlocutores.
–Recursos necesarios. Aquí vamos a poner el ideal de recursos que necesitamos para desarrollar nuestra estrategia. No sólo estoy hablando de los recursos humanos, que también, sino del conocimiento o conocimientos que hemos de tener idealmente y del tiempo que requerimos para ejecutar todas las acciones que programemos y la estrategia que diseñemos. Es interesante ser honestos en este punto porque muchos de los problemas de las estrategias vienen después por no haber previsto adecuadamente los recursos que se van a necesitar.
–Recursos disponibles. Aquí conviene ser realistas, y si antes hablábamos de lo ideal ahora lo hacemos de lo real. Con cuántas personas disponemos, qué conocimientos tienen, de qué tiempo disponen, tienen dedicación exclusiva… Todos estos interrogantes son claves para luego encontrar algunas de las posibles debilidades de la estrategia y posteriormente corregirlas. De la comparación de los recursos necesarios y disponibles surge un gap que hemos de gestionar. Si existe una diferencia entre ambos he de solventarla o redefinir la estrategia a los recursos disponibles.
–Actividades clave. Puesto que ya sabemos qué queremos hacer, a quién o con quién vamos a conversar y de qué recursos disponemos, podemos definir aquellas acciones y actividades que son importantes para conseguir los objetivos. ¿Hablamos de publicación diaria o mensual en el blog? ¿Es fundamental algún tipo de investigación previa? ¿Tenemos que hacer fotos o videos? ¿Es clave la gestión de Partners? ¿Y la gestión de plataformas?
–Partners. Aquellos que nos pueden ayudar en nuestra estrategia participando activamente y que no forman parte de nuestra estructura interna. Pueden ser desde proveedores que realicen acciones puntuales a otros que entren a formar parte de manera más habitual de la estrategia, e incluso pueden ser los mismos interlocutores, o algunos de ellos, que colaboren con nosotros en las acciones y estrategia.
–Costes. No sólo costes económicos, sino también de tiempo, de recursos o incluso, si lo vemos interesante, de oportunidad. Aquí vamos a analizar el posible impacto negativo que para la empresa o proyecto puede tener la estrategia diseñada.
Vistos los distintos apartados del canvas, en el próximo artículo, ofreceré un ejemplo de cómo utilizarlo para un proyecto de innovación y/o mejora. No será por tanto un ejemplo tradicional de uso de los medios sociales para el marketing, sino que se pretende mostrar cómo estos canales también son útiles y relevantes para integrarlos en nuestras estrategias de conocimiento empresarial.
