.. Me han dicho que en tu empresa os han doblado el sueldo, ¡os arruinaréis!

.. Pues no, nos han dicho que con la medida la empresa pretende ganar más dinero …

Esta hipotética conversación constituye la base del cambio de modelo económico que de forma reiterada ha sido demandado por diversas instituciones. Para ello se requiere actuaciones sobre las condiciones de los empleados que promuevan e incentiven las actitudes más adecuadas para la consecución de unos objetivos de crecimiento.

Al respecto es sorprendente que cuando surgen atisbos de que la evolución económica parece tender a la recuperación y aparecen voces que reclaman un aumento de los salarios, casi inmediatamente saltan los detractores de esa medida divulgando sus diatribas contrarias a dichos aumentos basadas en que perjudicarían el crecimiento. Lo más curioso es que entre los defensores de la subida de salarios nos podemos encontrar instituciones como la OIT, la OCDE, e incluso la CEOE; y entre los contrarios a estas subidas tenemos a instituciones como el FMI, pero lo que uno menos se espera es que incluso lo esté también ¡la propia Hacienda española!. (Yo que pensaba que a Hacienda le convenía salarios más elevados para conseguir más recaudación tanto directa como indirecta.)

A estas últimas voces (y a otros) va dirigido este artículo que pretende reivindicar la denostada figura de Frederick Winslow Taylor; de quién algunas de sus propuestas dieron pie al denominado “taylorismo”. Aunque en su poco leída obra “The Principles of Scientific Management”, publicada en el año 1911, escribía:

“La mayoría de estos hombres creen que los intereses fundamentales de los empresarios y de los trabajadores son necesariamente antagónicos. En cambio, la Gestión Científica (Scientific Management) tiene como base la firme convicción de que los verdaderos intereses de ambos son los mismos”

Ahora bien dentro de este cambio de modelo económico debería incluirse un cambio en los modelos retributivos especialmente en los aspectos vinculados a la innovación. Entre los diferentes modelos para implantar la “retribución de la innovación” que desarrollan una visión global, que no solo incluye la retribución sino otros elementos, tenemos el que se conoce como “Total Reward” que podríamos traducir como “Compensación Total”.

El modelo de Compensación Total.

En la Figura se visualiza el modelo de Compensación Total que se divide en los cuatro ámbitos de actuación siguientes: 1) Ambiente de Trabajo, 2) Desarrollo y Formación del Personal, 3) Retribución y 4) Beneficios No Salariales. Todos ellos constituyen un conjunto que debe enfocarse de forma global; dado que no tendría sentido que se desarrollaran prácticas en cada uno de ellos que persigan objetivos opuestos.

Si en nuestra organización queremos desarrollar un sistema de compensación destinado a incentivar, promover y reconocer los proyectos de innovación que desarrollan los empleados tanto de forma individual como en equipo, entonces deberíamos considerar que este sistema debe abarcar elementos tanto implícitos como explícitos. Siendo el objetivo principal actuar sobre la actitud de las personas hacia la innovación.

Se debe considerar este modelo como un mapa incompleto en el que es preciso que cada empresa complete con su propios añadidos con todo aquello que considere que le ayudará a lograr sus objetivos en innovación.

Veamos brevemente cada uno de los ámbitos de actuación en este modelo, y lo que al respecto escribía Taylor hace más de cien años cuando no se había definido este modelo.

El primer ámbito es el del “Ambiente de Trabajo”, que se refiere a todo aquellos relacionado con el entorno en que se desarrolla la innovación en las diversas áreas de la empresa. De entre los elementos a considerar el más importante es la “Cultura de la Innovación” que es la base sobre la que se desarrolla la innovación en la empresa y que por tanto se encarga de promover un ambiente de trabajo proactivo hacia la innovación.

Para ello deberíamos contestar algunas preguntas como:

• ¿Qué cultura tendremos para impulsar la innovación?
• ¿Cómo se comunicará internamente la innovación? ¿Se hará una revista? ¿Habrá una red social de innovación interna? ¿Se harán “Jornadas de Innovación”?
• ¿Cómo facilitaremos la colaboración entre las personas que participan en los proyectos de innovación?
• ¿Cómo permitiremos que aquellos que no intervienen directamente en los proyectos puedan hacer aportaciones que den pie a soluciones innovadores?
• ¿Cómo podremos conciliar la vida familiar con los proyectos de innovación?
• …

Al respecto de este primer ámbito Taylor escribió:

“Ningún directivo inteligente esperará obtener de sus empleados que desarrollen plenamente su iniciativa a menos que sientan que se les está dando algo más de lo que habitualmente reciben de sus empleadores. Para tener alguna esperanza de obtener la iniciativa de sus empleados el directivo debe dar algún «incentivo especial», más allá de lo que se da en la media del sector. Este incentivo se puede dar de formas diferentes, como por ejemplo co, la esperanza de un rápido ascenso o promoción; salarios más altos; menos horas de trabajo; mejor entorno y condiciones de trabajo, etcétera. Y, por encima de todo, este incentivo especial debe ir acompañado de la consideración personal hacia sus empleados que viene solamente de un interés genuino y auténtico por el bienestar de sus subordinados.”

El segundo ámbito a considerar es el “Desarrollo y Formación del Personal”. Aquí podríamos considerar el establecimiento de Planes de Carrera y de Formación para cada empleado con respecto a la innovación. Esto supone obtener un conocimiento de las personas que forman parte de la empresa que sirva como base para definir su potencial de crecimiento en el ámbito de la innovación.

Además deberíamos responder a cuestiones cómo:

• ¿Qué formación tanto individual como colectiva daremos para mejorar las competencias para la innovación?
• ¿Tendremos un programa de Maestro-Aprendiz para los empleados con potencial?
• ¿Cómo se escogerán los responsables de los proyectos de innovación?
• …

Al respecto de este segundo ámbito Taylor escribió:

“En el trato con los trabajadores en virtud de este tipo de gestión, una regla fundamental es hablar y tratar con un solo hombre cada vez, ya que cada trabajador tiene sus propias habilidades y limitaciones especiales; no tratamos con masas, sino que estamos tratando que cada individuo alcance su más alto estado de eficiencia y prosperidad.”

“El objetivo más importante, tanto de los trabajadores como de la dirección, debería ser la formación y el desarrollo de cada individuo en la empresa para que sea capaz de hacer (a un ritmo más rápido y con el máximo de eficiencia) el trabajo más complejo para el que sus habilidades naturales le capacitan“.

El tercer ámbito es la “Retribución”. Que es el que más controversia genera entre los responsables y los expertos en Recursos Humanos y en Innovación, especialmente si se habla de variable vinculado a los resultados de la innovación. Hay quién considera que el sueldo fijo es suficiente mientras que otros incorporan el variable como elemento motivador. Ahora bien, las tendencias en retribución del siglo XXI deben ir dirigidas a incorporar el variable como elemento diferencial que da valor a la contribución que el empleado hace con la innovación en los resultados de la empresa. Aquí se debería considerar que en la innovación puede haber tanto una participación por resultados individuales, como por los resultados del equipo, como en los resultados de toda la empresa.

Esto supone tener respuesta a cuestiones cómo:

• ¿Cómo determinaremos la aportación de los grupos de innovación?
• ¿Habrá un reparto de los resultados de innovación para toda la empresa?
• ¿Tendremos un sistema de bonus a largo plazo vinculado a innovación?
• ¿Tendrán compensación las patentes que generen ingresos?
• ¿Se premiarán las ideas rentables no puestas en práctica? ¿Cómo?

Al respecto de este tercer ámbito Taylor escribió:

• “Bajo la Gestión Científica el sistema particular de salarios que se adopte es simplemente uno de los elementos complementarios”.
• “El autor siente mucha compasión por los que están sobrecargados de trabajo, pero en general siente aún más compasión por los que están mal pagados”.

El cuarto ámbito se refiere a los “Beneficios No Salariales”, que son aspectos no considerados dentro del salario, a pesar de que a veces reciben la consideración de salario en especie, aun así aquí se incluye aquello que no es directamente un ingreso monetario. Esto a menudo supone un beneficio tanto para el empleado como para la empresa, pero el hecho que haya conceptos no individualizados hace que se considere que no incentivan hacia la actividad innovadora. Sería preciso entonces definir elementos que premien los comportamientos hacia la innovación como podrían ser vacaciones extra, o actuaciones hacia elementos intangibles.

Esto supone tener respuesta para cuestiones cómo:

• ¿Se darán reconocimientos anuales a los más innovadores?
• ¿Se cederán gadgets tecnológicos para que se puedan pensar en aplicaciones para la empresa o para los clientes?
• ¿Se procurarán viajes para visitar ferias o congresos de innovación fuera del país?
• …

Frederick Winslow Taylor y la Compensación Total.

El pensamiento de Taylor sobre lo que implicaría el aumento de la productividad se puede resumir con la siguiente reflexión:

“Un aumento de la productividad que provocara una disminución de los costes de producción permitiría poder elevar los salarios y, al mismo tiempo, reducir los horarios de trabajo mejorando las condiciones del mismo y de la vida familiar.”

Es decir, que los aumentos de productividad deberían permitir desarrollar un sistema de Compensación Total revolucionario para la época (aumentos salariales, mejora de condiciones laborales y conciliación de la vida familiar). Lo que constituye una declaración de principios filosóficos de gestión que como es bien conocido no fueron aplicados de forma generalizada en los años posteriores como si lo fueron otros elementos de la “Gestión Científica” como la sistematización y estandarización de los puestos de trabajo.

Ahora bien una histórica actuación, que incorporaba algunas de sus recomendaciones, la realizó en 1914 Henry Ford cuando incrementó el salario por hora de sus empleados en más de un 100% (pasó de 2.34$ a 5$ al día), que además se acompañaba de una reducción del horario laboral diario de 9 a 8 horas, en lo que se podría considerar fue “la innovación en retención del talento de la época”.

Esta decisión de Henry Ford permitió una ostensible disminución de la rotación de sus empleados, que como consecuencia inmediata provocó la reducción de los costes de reclutamiento y formación que hasta ese momento se producían por la alta rotación que sufría en su empresa.

Aunque el resultado más relevante fue el incremento de los beneficios, que pasaron de 30 millones de dólares en 1914 a 60 millones en 1916.  En 1922 Ford afirmó:

Como vemos, la conversación del principio no era tan hipotética como podría parecer, sino que podría haberse producido en la realidad. Para finalizar también quiero recordar a otro denostado pensador, Maquiavelo, que en “El príncipe” reflexionaba así sobre los innovadores:

“El innovador se transforma en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas, y no atrae sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas.”

Una reflexión que habría que tener en cuenta cuando queremos implantar en nuestra empresa un sistema de Compensación Total.