En un post anterior intenté rebatir los principales argumentos que los perezosos mentales y los cortos de miras utilizan para justificar por qué no dedican un minuto a la estrategia en sus empresas.
¿Y entonces, para qué sirve la Planificación Estratégica?
Espero amable lector, haberte convencido de que las tres excusas más típicas para no hacer estrategia son simples mitos. Pues bien, si estás de acuerdo conmigo te estarás preguntando, ¿para qué sirve entonces la Planificación Estratégica?
La Planificación me debería ayudar a responder a estas tres preguntas fundamentales:
1.- ¿En qué negocio queremos competir y quiénes son los clientes?
2.- ¿Cómo se puede aportar valor a esos clientes?
3.- ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?
Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no será más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores.
En este contexto, el estratega será el navegador del negocio, el que sea capaz de conducir a la organización en una reflexión sobre los elementos clave sobre los que se articula el plan de acción que debe dar forma a su estrategia, a saber (utilizando el modelo “Strategy Diamond de Hambrick & Fredrickson):
A.- Arenas (¿Dónde vamos a competir?). Ejemplo: ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?
B.- Vehículos (¿Cómo vamos a llegar ahí?). Ejemplo: ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con otros agentes del mercado? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?
C.- Diferenciación (¿Cómo vamos a ganar?). Ejemplo: ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?
D.- Fases (¿Cuál es nuestro plan de acción?). Ejemplo: ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?
E.- Modelo de negocio (¿Cómo vamos a obtener beneficio?). Ejemplo: ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos?
Discutir estos elementos supone un ejercicio de concreción muy importante. La definición de las “arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “vehículos” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre la “diferenciación” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio de diseñar las “fases” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y, por último, el “modelo de negocio” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.
¿Y en ese contexto, cuál debe de ser el rol del estratega?
Desde mi punto de vista son varios los roles que tiene un estratega, todos ellos compatibles entre sí:
El estratega como exterminador de los sesgos mentales
Los sesgos cognitivos y “mochilas mentales” nos acompañan en todas las decisiones de nuestra vida. En el entorno empresarial, el día a día arrastra aún con más fuerza a los equipos de trabajo hacia estos artefactos mentales que impiden una toma de decisiones razonada. Entre ellos, destacaría:
- El “todo o nada” y la generalización: “Esto siempre sale mal, “nunca hemos tenido éxito en ese mercado”. Magnificar ó minimizar tanto éxitos como fracasos, perdiendo el sentido acerca de su magnitud real.
- Los “filtros mentales” o el famoso “para un martillo, todo son clavos”. Interpretar la realidad conforme a la óptica que nos proporciona nuestra experiencia, el entorno en el que nos movemos.
- El “sesgo de la confirmación”. Tener clara desde el principio una acción y a partir de ahí buscar todas las evidencias que apoyan el hecho de que esa acción es la buena, descartando las que la desaconsejan.
- El “etiquetado”, como por ejemplo el “efecto halo” que envuelve determinadas decisiones en base a quién sea el que las haya tomado y su fama.
- Las “culpas” y las falacias “ad hominem”.
La labor del estratega es identificar estos sesgos en las discusiones de negocio y desactivarlos.
El estratega como garante del balance entre el “What”, el “How” y el “Why”
Simon Sineck habla en su teoría sobre el “Golden Circle” de que casi todas las empresas conocen qué hacen (“what”), algunas saben cómo lo hacen (“how”), pero muy poquitas son capaces de explicar por qué lo hacen (“why”). Es decir, falta una misión en la actividad de esa empresa y eso resulta una barrera con el cliente, que cada vez busca un sentido y un simbolismo mayor al consumir una marca. El estratega debe ser capaz de retar a los equipos comenzando por el “why”=¿por qué?. Resulta una pregunta absolutamente poderosa para diagnosticar el alineamiento de las iniciativas empresariales, que no son buenas ni malas per sé sino en relación con su convergencia con ese “por qué”. Al mismo tiempo, deberá validar que el “qué” y el “cómo”, es decir, el plan de acción, va a permitir al equipo avanzar en la consecución de sus objetivos.
El estratega como eliminador de “viajes a Abilene” y pensamientos grupales
Jerry B. Harvey, un estudioso de la gestión empresarial, dio este nombre a los fenómenos de pensamiento grupal y que relató con una anécdota. En una calurosa tarde una familia americana juega tranquilamente al dominó a la sombra de un porche. De pronto el padre de familia propone al grupo ir a Abilene, una población que dista aproximadamente una hora en coche. Pese a tener reservas por el tremendo calor que hace, los miembros de la familia se van apuntando. El viaje en coche resulta agotador y polvoriento, la cafetería en la que meriendan en Abilene resulta desastrosa, y al final de la jornada vuelven destrozados a casa. Poco a poco van confesando unos y otros que el viaje ha sido insufrible y que si aceptaron era por el deseo de agradar unos a otros. El propio padre de familia reconoce que ha sido un plan terrible y que tan solo lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos.
El estratega debe identificar cuándo se produce pensamiento grupal y tratar de desmontarlo antes de que el equipo emprenda un “viaje a Abilene” que ninguno de sus miembros crea que es adecuado.
El estratega como “casco azul de la ONU”
En situaciones de conflicto evidente entre varias áreas funcionales de una compañía, en ocasiones en las que los egos de los líderes hacen que las espadas estén en alto, la labor del estratega consiste en aportar tranquilidad, equilibrio y mesura al debate. No se trata de dulcificar posturas tanto como establecer las condiciones para que el debate pueda ser al mismo tiempo intenso y de guante blanco.
El estratega como “hombre bala”
A menudo la figura del estratega resulta útil cuando hay que elaborar mensajes duros y que nadie en el equipo quiere asumir como propios para no quemarse. Su carácter externo, le permite enfocar el problema con mayor naturalidad y llamar “al pan, pan y al vino, vino”.
El estratega como contrapeso de la organización y retador del status quo
Por su contacto con la realidad exterior (otras empresas, otras industrias, otros mercados), su imparcialidad y su visión fresca de la realidad, el estratega resulta una figura óptima para sacar a los equipos de su zona de confort y abrir debates sobre lo que siempre se ha hecho de cierta forma, permitiendo:
- Identificar oportunidades de negocio más allá del “business as usual”.
- Acometer procesos de transformación.
- Retar las hipótesis de negocio.
- Llevar mejores prácticas de unas áreas de la empresa a otras.
- Reconocer carencias, debilidades y discutir posibles amenazas para el negocio.
En este punto, me permito el pedirle prestado a Mario López de Ávila el término de “Corporate Innovator Hacker” que él utiliza para describir a los intra-emprendedores que actúan como agentes del cambio dentro de entornos corporativos. En efecto, el estratega es esa persona que opera más allá de las estructuras formales de poder dentro de la organización para ser capaz de impulsar verdaderos procesos de cambio no incentivados por las jerarquías tradicionales y las matrices organizativas.
El estratega como facilitador en la elaboración del plan de negocio
El estratega acompaña a los equipos en la elaboración de sus planes de negocio mediante un proceso típicamente articulado a través de cuatro etapas:
- ¿Qué sabemos?: Identificar los hechos, los datos, las evidencias. Analizar la situación de la empresa en ese mercado
- ¿Qué creemos?: Abrir el debate para incorporar las opiniones, las creencias, la voz de la experiencia y enriquecer de este modo el análisis de la situación.
- ¿Qué podemos hacer?: Identificar áreas de oportunidad, nuevas ideas, nuevos proyectos.
- ¿Qué vamos a hacer?: Tomar una decisión sobre el plan de acción para acometer esos proyectos, definiendo un plan de recursos, unos responsables, unas agendas.
El estratega como acelerador en la toma de decisiones
Su rol consiste en ayudar a los equipos al diagnóstico de la situación y a modelizar escenarios a la vez que genera un sentido de urgencia que movilice a las unidades de negocio hacia la toma de decisiones.
El estratega como alineador de iniciativas
El estratega deberá asegurar que las iniciativas de las diferentes unidades de negocio tienen un sentido común, son compatibles, se apoyan unas en otras y están alineadas con las directrices de la matriz.
En este punto si he conseguido despertarte el interés por la Planificación Estratégica, desmontando sus mitos y explicándote mi visión de en qué consiste, en próximas entregas trataré de persuadirte para que fiches a un estratega inmediatamente en tu organización
¡¡¡SI, AHORA !!!
En realidad, contar con un Chief Strategy Officer sería magnífico, pero trataré de convencerte para que lo que realmente pongas en marcha no sea un fichaje estelar de un estupendo chico ex-McKinsey sino una verdadera transformación en tu equipo para que del primer al último miembro desarrollen pensamiento estratégico.
¿Qué no es fácil? Ya lo sé, pero yo nunca te prometí que lo fuera…
