Trabajar con la innovación supone, hoy en día, recibir miles de impactos en forma de noticias, artículos, opiniones o imágenes que hablan sobre el tema. Hoy todo es innovación, como hace unos años todo era calidad. “Las empresas que no innovan van a morir”, se dice. “Las empresas que no apuesten por la calidad desaparecerán”, se decía. Bueno, creo que hay que poner las cosas en su contexto y en sus justos términos. Creo que la frase correcta es “las empresas que no trabajen la innovación desaparecerán”, porque no todas las empresas pueden innovar, pero sí todas pueden trabajar la innovación. Me explico, integrar en tus procesos y en tu ADN a la innovación no quiere decir que vayas a innovar. Para ello se han de dar una serie de circunstancias que al final te permitan tener una ventaja competitiva en el mercado que no siempre se consigue. Pero, sin embargo, sí es posible trabajar la innovación y, con ello, aunque no seamos capaces de conseguir resultados que se puedan considerar innovadores, sí implantar de manera permanente procesos de reflexión y mejora continua de nuestros productos y empresas. A veces en los procesos de innovación importan más los propios procesos que los resultados.
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Y en esos procesos de innovación la calidad juega un papel importante, y no ya sólo como objetivo de la innovación (ya dije en su momento que una de las claves de la innovación está en conseguir que los clientes reciban más valor), sino en el mismo proceso de la innovación. Hace unos años Juan Freire escribió un interesantísimo artículo, Culturas de Innovación vs Cultura de Calidad. En el artículo Freire contraponía los modelos de gestión que se siguen para la innovación de los que se siguen para la calidad. Estos últimos tienden a ser más estandarizados, poseídos por la necesidad de certificar y ajustar los criterios de calidad a esos estándares marcados desde fuera de la propia empresa u organización y que impiden o frenan los procesos creativos propios de la innovación. La innovación inventa, en cierta medida, sus propios procesos, y éstos se personalizan y adaptan a cada empresa y organización. Los sistemas de calidad beben de las fuentes del management científico, como dice Freire. Los sistemas de innovación, digo yo, se alimentan de la libertad que da las nuevas formas de management, más creativo (si se puede decir así), menos obsesionado por los procesos como fines en sí mismos.
Como dice Freire: “La innovación es intrínsecamente inestable. No son única ni principalmente un conjunto de competencias técnicas y procedimientos (aunque éstos si son parte de los procesos de innovación). La innovación es una cultura que debe incorporarse a la estrategia y al modelo organizativo”.
Parece haber un abismo insalvable en las relaciones entre calidad e innovación. Sin embargo esto no es del todo así. Es cierto que podemos tal vez aplicarlo a un tipo de calidad industrial, muy sujeta a estándares fijos que definen de una manera unívoca qué es la calidad. En este caso sí existen normas y criterios cerrados que obligan a marcar muy bien los pasos y a validar casi cada cambio que se produzca. Sin embargo no está tan claro que este tipo de modelo de calidad permanezca cuando la aplicamos a los servicios. En este caso no estamos hablando de modelos fijos de calidad, sino que la calidad parte de las expectativas del cliente. Me explico. Si es cierto que en la gestión de servicios hay elementos físicos que han de mantener un control de la calidad tradicional (para aclararnos) puesto que ha de mantener unos estándares predefinidos de funcionamiento, buscando fundamentalmente una calidad de cero fallos, en los servicios también hay elementos no físicos (relaciones, conocimientos que se gestionan en el momento…) que forman parte de lo que el cliente percibe como calidad pero que no pueden ser gestionados con un modelo de “calidad física”. Aparece lo que podríamos llamar la Calidad Líquida, un modelo de calidad ni único ni estático que bebe de fuentes distintas a las de la Calidad Física. Se llama Calidad Líquida siguiendo las teorías de Zygmunt Bauman y sus modelos de modernidad liquida, sobre todo en lo referente a la volatilidad de los estados, gustos, voluntades, relaciones…
La calidad física es determinada por una serie de expertos que fijan los criterios que se han de cumplir para conseguir el sello de calidad correspondiente. Por su parte, la calidad líquida no puede partir de unos criterios fijos ni de expertos que determinen qué es y qué no es calidad, porque no estamos hablando aquí de un modelo de cero fallos, sino de un sistema en el que lo que el cliente entiende por calidad forma parte del propio concepto. Por eso me parece tan absurdo cómo se gestiona en ocasiones la calidad de servicios y los sellos de calidad de los mismos. Nos encontramos entonces con una calidad cambiante, que se amolda a los criterios de cada cliente. Es en cierto modo una calidad experiencial que se fundamenta no tanto en la ausencia de fallos (que también forma parte del modelo) como en la sensación que tiene el cliente de haber recibido un servicio de calidad. Es una calidad subjetiva que cambia según el tipo de cliente.
En su momento hablé de los efectos que tiene el concepto de Calidad Líquida para las empresas que lo utilizan:
:: Impide crear una norma que la describa y permita su gestión definitiva y unívoca.
:: Entrega parte de la marca al cliente, pues es él el que, con las expectativas de servicio que tiene y la comunicación que hace del mismo una vez recibido, participa en la creación de la reputación.
:: Tiene carácter poliédrico (cada cliente tiene su propia manera de percibir la calidad)
:: Hay elementos de difícil gestión y sobre los que es difícil influir, pues no forman parte tanto del servicio como de la creación mental que el cliente se hace de él.
Y a la hora de gestionar la Calidad Líquida comentaba:
:: No es gestionable del modo en que se gestiona la calidad física
:: Es fundamental que creemos canales de comunicación con el cliente para conocer sus necesidades gustos y, en definitiva, idea y expectativas de la calidad
:: La organización ha de estar en condiciones de adaptarse a las expectativas y modelos de calidad esperados por el cliente
:: Estamos en entornos relacionales, por lo que un modelo de calidad líquida implica que el concepto de calidad esperada que van a tener nuestros clientes va a depender en muchos casos de cómo gestionemos las relaciones con otros clientes.
:: Necesitamos desarrollar redes internas de comunicación e información en la empresa ya que eso nos permite mejorar nuestra capacidad para captar información del cliente y mejorar nuestra capacidad de respuesta al integrar a toda la organización en el proceso de gestión
:: Es importante tener muy localizados, en la gestión de un servicio, esos momentos o puntos críticos donde el cliente puede percibir o construir su concepto de calidad.
Como se ve, en un proceso de gestión de la calidad líquida la capacidad de acceder a una información cierta, de manera regular y buen direccionada es clave. Sólo a partir de aquí se puede ir dando respuesta a esos modelos de calidad, casi microsegmentados, que los clientes y usuarios consideran ciertos y únicos. Ya hablé del modelo SERVQUAL de calidad para servicios. La característica de este tipo de modelos de gestión de la calidad es que parte del propio concepto que de calidad tiene el cliente, por lo que ésta se convierte en un concepto cambiante y difícil de asir.
Aquí la capacidad de crear canales eficaces de comunicación, tanto externos como internos, se convierte en crítica. Por eso resulta tan interesante trabajar con un modelo de calidad líquida para impulsar los programas de innovación. La calidad líquida nos obliga contantemente a gestionar y procesar información para ir adaptando nuestra respuesta a las necesidades del cliente. Esto hace que nuestra capacidad de innovación se enriquezca con esos canales y esa información que captamos.
Partimos de la base de que la innovación ha de estar enfocada a una mejora de nuestra presencia en el mercado a partir de una percepción del cliente de que está mejorando la calidad y el valor que percibe. Personalmente pienso que la innovación ha de partir del cliente o el usuario o nos estaremos equivocando. Evidentemente podemos desarrollar procesos de innovación internos que mejoren nuestros procesos o nuestros modelos de negocio, pero siempre desde una perspectiva de mejorar el valor entregado al cliente.
Introduciendo los modelos de calidad líquida en los procesos de innovación conseguimos mejorar la gestión de la información, una mayor cohesión del equipo interno, un enfoque claramente clientecéntrico y un modelo con un claro influjo del Design Thinking. Todo ello nos permite trabajar en un entorno inestable y complejo, en el que nuestra capacidad de adaptación está unida a nuestra capacidad de innovación, que como dije al principio no implica que seamos capaces de sacar innovaciones disruptivas cada mes, sino que nuestra organización esté preparada, en disposición y en acción de innovar, que se creen flujos, redes, modelos y maneras de innovación dentro de la empresa y que se gestionen de manera natural y constante.
No tiene que haber una separación radical entre la calidad y la innovación, desde luego no en la calidad aplicada a los servicios. Lo que sí tenemos que hacer es aprovechar lo que nos ofrece cada una y aplicar procesos de retroalimentación que les permita ser más relevantes y eficaces en sus respectivos campos manteniendo canales de comunicación constan
