La producción y la estrategia de venta han cambiado y han pasado de estar centradas en el Producto (4 P’s: Producto, Posición, Promoción, Precio) a estar centradas en el Cliente (4 C’s:Consumer, Cost, Convenience, Communication). La toma de decisiones sobre qué producir, para quién, cuándo y cómo ha cambiado en correspondencia con el cambio de orientación de Producto a Cliente.
Pensar un producto desconectado del cliente no requiere más que del contexto del equipo que lo piensa (el cual tenía un lugar definido en el organigrama de la empresa) junto con un mínimo conocimiento del mercado y los avances tecnológicos para asegurar la competitividad de la empresa. Pensar en un producto conectado con el cliente pide muchos más contextos que el del equipo que lo piensa que, como tal, ya no existe. Contextos que incluyen, ahora sí, el cliente y todos los empleados de la empresa.
Pero no sólo la toma de decisiones sobre qué producir (o servir) ha cambiado sino que también lo ha hecho en todos sus ámbitos, empezando por su propia definición en nuestras mentes. La neurociencia nos ha descubierto que el pensamiento racional no es independiente, ni objetivo ni infalible. Nuestro pensamiento «racional» está condicionado por lo que creemos y por las emociones que sentimos. Y también por nuestra fisiología del momento y por nuestra estructura corporal. A lo que podemos añadir también la geografía del lugar donde vivimos, la cultura, etc, etc, etc ..
Del condicionamiento del pensamiento racional a las emociones, de cómo éste está sujeto a los sesgos cognitivos y a las trampas mentales, y del papel que juega la intuición en nuestra toma de decisiones, hablan el neurocientífico portugués-americano Antonio Damasio en su libro «El error de Descartes» y también el psicólogo israelí-americano y nobel de economía Daniel Kahneman en su libro «Thinking, fast and slow».
Y aún hay más, en un mundo cada vez más hiperconectado e hiperinformado, y en el que los cambios se suceden a la velocidad de la luz, la toma de decisiones no puede ser como antes. Nunca más podrá ser como antes. En las empresas necesitamos tantos observadores de la realidad como sea posible. Y a nivel personal tenemos que adquirir, o recuperar, la habilidad de aprender a tolerar el cambio, los cambios, para poder aceptarlos, como primer paso obligado anterior a verlos. Sabemos que sólo vemos lo que estamos acostumbrados a ver. Hay un experimento que explica cómo los participantes no veían hasta después de un rato algunas de las cartas fabricadas en modo anómalo para el experimento, como cartas de corazones negros en lugar de rojos.
Tenemos que conseguir una nueva forma de pensar (más visual, más metafórica, más intuitiva, más libre de creencias, más imaginativa) y una nueva manera de actuar (con más locus de control interno, con más pro actividad, con pasión por el riesgo y la aventura).
Esta nueva forma de pensar y actuar la podemos resumir en los conceptos “reflexión en acción” e “impulsividad entrenada”. La reflexión en acción, que es prueba y error, incorpora el contexto y por tanto pide de nosotros empatía y observación; al tiempo que nos pide tolerancia al fracaso, o lo que es la otra cara de la moneda, un amor tan grande por el reto, que la sensación de fracaso pasa desapercibida.
La “impulsividad entrenada” es el opuesto al control sobre las emociones que nos han impuesto hasta ahora y que termina por matar la capacidad de pasar a la acción que ellas conllevan. La “impulsividad entrenada” respeta y honra el poder de acción presente en las emociones, y lo hace fortaleciéndolas en su capacidad de servir a las más altas visiones y más sabias decisiones.
Tomar buenas decisiones conlleva los siguientes puntos:
1) Combinar pensamiento deliberado e intuición.
2) La frugalidad y la atención para saber detectar patrones en el caos son importantes.
3) Estar en el terreno es primordial. Ya no podemos predecir el futuro desde el pasado (inducción) y debemos tener en cuenta el conjunto de los síntomas y el contexto (interno y externo) de nuestros clientes o usuarios.
4) Asegurar que los que tienen que llevar adelante la decisión están involucrados en las reuniones de toma de decisiones.
5) Debemos tener en cuenta con qué tipo de problema nos enfrentamos y según cual sea, elegir cuál debe ser nuestra primera aproximación: pensar, intuir o actuar.
Para tomar buenas decisiones, además de tener en cuenta los puntos anteriores, necesitamos incorporar nuevas habilidades y herramientas en nuestro quehacer diario. Estas son algunas de ellas:
.. Conocimiento de los sesgos cognitivos y las trampas mentales y tácticas y estrategias para combatirlo.
.. Cómo controlar la infoxicación y saber detectar patrones en el caos.
.. Observación y empatía, pensamiento visual, intuición, role-play con el problema/cliente/visión.
.. Herramientas para hacer crecer la inteligencia colectiva: storytelling, gamestorming, scrum, pensamiento visual, improvisación teatral, …
Sobre la autora
Juna Albert. Fundadora y presidenta de Inno +
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Consultora, conferenciante y escritora especialista en Management, Innovación y Emprendeduría.
Autora de ¡Sincroniza tu Vida! y de ¡Feliz Vida! .
