Habíamos dejado a nuestra empresa Innova S.A. haciendo su primer proyecto de innovación. Dos de las personas de confianza del gerente habían dedicado tiempo a adentrarse en la selva de lo desconocido. A buscar nuevas tecnologías, a hacer algo que la empresa no había realizado antes. Meses de salir tarde del trabajo, de aprender de los errores. De avanzar y recular. Para al final sacar un nuevo producto al mercado, algo que Innova S.A. no tenía en su cartera y abre nuevas oportunidades de crecimiento. Y así llegamos a quizás una de las decisiones más cruciales de la empresa: ¿realmente todo este trabajo ha servido para algo?

¿Pastilla azul o pastilla roja?

Si el resultado del primer proyecto de innovación no es bueno, es muy probable que el impulso inicial de innovar decaiga.Terreno propicio para los trolls, que no quieren innovar. Y que levante la mano el que haya tenido un éxito rotundo con su primer proyecto de innovación.

Lo habitual es que, si está bien diseñado y ejecutado, se saque al mercado (o se implante un nuevo proceso) más o menos aceptable, y que como poco consiga cubrir los costes de desarrollo. Y digo que es un momento crítico porque aquí es cuando el liderazgo, el Director General o su Comité de Dirección debe tomar la decisión de apostar en serio por la innovación o seguir como antes. Como en Matrix: pastilla azul o pastilla roja.

Mi opinión, y así lo comparto con mis clientes, es que la innovación es un camino sin retorno. Una vez que has empezado, no puedes volver. Pero también es un camino lleno de obstáculos, piedras y baches que hay que sortear. Y el que lo niegue, es que no ha innovado nunca.

Ahí es cuando, como decía Jorge Valdano, surgen los hombres/mujeres, que se diferencian de los niños. Los líderes de verdad y no los de tarjeta de visita. Es cuando el liderazgo, a pesar de fallar en el primer proyecto, debe apostar decididamente por innovar, como estrategia clave para mejorar la competitividad de la empresa y garantizar su supervivencia en el tiempo.

Los números cantan: el número de empresas que realizaba actividades de I+D en España cayó un 30% desde 2008 a 2013, según el informe COTEC 2015. Porque aquellos que estaban empezando a innovar y no consiguieron buenos resultados, no confiaron en la innovación y desviaron los recursos a otras partidas más de corto plazo. Pan para hoy y hambre para mañana.

Y ahora qué? ¿Cómo hacemos otro proyecto?

Si el Comité de Dirección apuesta en serio por la innovación, la pregunta obvia tras el primer proyecto es “y ahora qué hacemos? Que tiene una respuesta también obvia: “pues otro proyecto”.

Con la experiencia que Innova S.A. ha adquirido sobre cómo hacer proyectos de innovación, diseñar el segundo y siguientes proyectos es relativamente más sencillo. El segundo proyecto suele ser una continuación del primero. Una fase 2, donde optimizar los resultados y desarrollos que se han puesto en marcha. Otra innovación incremental.

Por ejemplo, si Innova S.A. ha lanzado un nuevo tipo de mesa de oficina con un material innovador, que no comercializaba antes, la fase 2 podría consistir en crear una silla a juego para la mesa, con el mismo material. Un producto complementario.

Se suele asignar al mismo equipo que participó en el primero (que ya le está cogiendo el gustillo a esto de innovar) y se involucra a alguna persona más. El virus de la innovación empieza a extenderse, lentamente. Poco a poco, se van viendo más oportunidades y las dos personas que empezaron con el primer proyecto, asumen un proyecto de innovación cada una en paralelo.

Incluso puede que a estas personas se les dé el título de “jefes de innovación” y se contrate un becario para ayudarles en los proyectos. Constituyendo el germen de lo que será un departamento de innovación en el futuro.

De esta forma entramos en un círculo de ideas – proyectos, que corresponde con el ciclo de gestión de ideas, el proceso operativo tradicional que cualquier empresa necesita gestionar cuando innova de forma seria.

Cogiendo velocidad de crucero. ¿Cómo seleccionar proyectos de innovación?

Cuando Innova S.A. empieza a gestionar varios proyectos de innovación en paralelo, el proceso va cogiendo velocidad. Las personas van proponiendo más ideas, de repente la organización está más atenta a oportunidades que puede aprovechar, porque ahora sí, sabe cómo hacerlo; con proyectos de innovación.

Sin embargo el reto en este segundo nivel de madurez por el que pasa toda empresa innovadora es acertar con los proyectos que vas a realizar, para conseguir el máximo beneficio.

Cada vez son necesarios más recursos para los proyectos de innovación. Y llega un momento en que hay que tomar decisiones sobre cuáles elegir y cuáles no.

Un directivo sin experiencia en innovación pedirá inmediatamente los cálculos de rentabilidad de cada proyecto, para asignar recursos al que más beneficio económico dé. Pero esto es un error.

Las empresas con más éxito en innovación seleccionan los proyectos de innovación en base a varios criterios complementarios entre ellos:

• Encaje estratégico: ¿tiene sentido con nuestra estrategia?
• Viabilidad tecnológica: ¿podemos hacerlo?
• Viabilidad comercial: ¿alguien lo comprará?
• Impacto económico: ¿vamos a ganar dinero?

Estos criterios de selección se aplican a través de un proceso de fases y puntos de control, que se conoce como el stage-gate process.

Cada empresa, en función de sus circunstancias, define unos puntos de control o gates, en los que cada proyecto se evalúa de acuerdo a los criterios definidos anteriormente. Y se toman decisiones de pasa/no pasa, asignando recursos: humanos, materiales y económicos. Este es el proceso tradicionalmente utilizado por las grandes multinacionales de gran consumo, como Procter&Gamble, o la industria farmacéutica.

La gran ventaja es que esta herramienta permite un control del riesgo de la innovación muy importante, ya que se invierte por etapas, y de forma controlada. En la fases iniciales, de mayor riesgo, la inversión es menor, hasta comprobar si el proyecto es viable o no.

Sin embargo yo creo más en la innovación ágil. De hecho muchas empresas están evolucionando hacia modelos de innovación más ágiles, incluso las farmas o la Comisión Europea con su programa “Instrumento pyme”. Por eso a mí me gusta completar este proceso con las herramientas de Customer Development, definidas por Steve Blanck y otras herramientas de agile innovation.

Así, el funnel de innovación de una empresa quedaría definido por 4 fases:

• Generación de ideas, que incluye todas las actividades de captación externa o interna. El objetivo de esta fase es captar el máximo número de ideas posibles, aunque no tengan sentido. Aquí podemos aplicar herramientas como Design Thinking, Océanos Azules o vigilancia tecnológica.
• Maduración de ideas, que se corresponde con la etapa de descubrimiento de clientes de Customer Development. El objetivo es que las ideas elegidas para madurar, definan su modelo de negocio teórico y validen las hipótesis a través de pequeños experimentos en un tiempo corto (sobre 90 días).
• Desarrollo de proyectos, que se corresponde con la etapa de validación de clientes de Customer Development. El objetivo de esta fase es lanzar un primer prototipo básico al mercado para validar que hay clientes dispuestos a pagar por la solución. La duración de esta fase es variable, ya que depende del desarrollo de la tecnología.
• Explotación de innovación, que se corresponde con la etapa de desarrollo de clientes de Customer Development. El objetivo final es acelerar la demanda para aumentar las ventas lo más rápido posible, al tiempo que se incorporan nuevas funcionalidades al producto o proceso innovador.

Para poder seleccionar los proyectos innovadores, el Comité de Dirección deberá revisar el estado de cada idea cada 3 meses, como mínimo, para comprobar los avances. Y la mejor herramienta para hacerlo es el lienzo de modelo de negocio (o business model canvas)

En el momento en el que una idea pasa el primer corte (es interesante y merece la pena asignar recursos para madurarla), se debe elaborar un primer modelo de negocio, con las hipótesis de partida. Este paso es importante, ya que asume que cualquier idea que no tiene un modelo de negocio teórico interesante detrás, no merece la pena explorarla.

La cartera de proyectos

El liderazgo de Innova S.A. se enfrenta a su primera reunión para seleccionar proyectos de innovación. Cada una de las ideas más prometedoras, y que merece la pena dedicar recursos tiene definidas sus hipótesis de modelo de negocio y existen unos criterios para asignar cuál pasa hacia adelante o no, según las fases del funnel.

Para que la toma de decisiones sea productiva, es fundamental contar con herramientas que permita visualizar completamente el mapa de la innovación en la empresa.

A.- Kanban.

Se trata de una herramienta japonesa, muy ágil, que permite chequear de un vistazo, el estado de los proyectos dentro de un mapa general.

Pero no sólo el estado de los proyectos, sino también otros dos elementos igual de críticos: la carga de recursos necesarios y el equilibrio del riesgo/impacto de los proyectos.

B.- Mapa de recursos

Quizás la principal trampa a la hora de seleccionar proyectos de innovación es hacer avanzar muchos, para aprovechar las oportunidades lo antes posible, pero a cambio, tendremos una indigestión. Es el problema que más me he encontrado con mis clientes. Saturamos a la organización de proyectos y al final no avanza ninguno.

Por eso, es fundamental contar con un plan de recursos humanos asignados y un presupuesto. De hecho la propia herramienta Kanban te dice que tienes que poner un límite de actividades (o proyectos en nuestro caso) que puedes hacer al mismo tiempo.

C.- Matriz de impacto y riesgo

Finalmente tener claro que innovar no se hace solo a corto plazo. A 6 meses vista. Lo que yo llamo el horizonte H1. La innovación debe incluir ideas a medio (H2, 1-2 años) y largo plazo (H3, 3 años en adelante) Quizás con menos recursos, porque la probabilidad de fracaso es mayor. Pero tenerlos.

El número de proyectos en cada categoría (H1, H2 y H3) dependerá del nivel de riesgo que esté dispuesta a asumir la empresa. Y ello a su vez está condicionado por la propensión al riesgo del liderazgo: a mayor miedo, más proyectos H1. Pero también, menor impacto futuro en la cuenta de resultados.

Yo creo que la organización debe apuntar alto, para asegurar su supervivencia, más allá de los resultados económicos de fin de año. Innovar no sólo responde a los retos y problemas de la empresa ahora. Sino que debe garantizar la continuidad de la organización en el futuro, explorando nuevos territorios. La empresa que empieza a plantearse estas preguntas, está llegando al tercer nivel de madurez de la empresa innovadora.

Seguirá….