“Un empleador no tiene derechos sobre la personalidad de sus profesionales. El empleo es un contrato específico por una actuación específica, y nada más. Cualquier intento por parte de un empleador para ir más allá de esto es una intrusión inmoral, así como ilegal, de la privacidad.”

Peter Drucker

 

¿Qué es el compromiso en realidad? Al igual que la inteligencia o la creatividad, el compromiso es un constructo, es decir, algo que se sabe que existe, pero cuya definición es difícil o controvertida.

Una característica de los constructos es que no son empíricos porque no son observables, lo que nos lleva a que son indemostrables. Por este motivo, cuando se quiere medir un constructo, lo que se hace es asociarlo a una serie de conductas, las cuales sí se pueden observar y, por tanto, sí se pueden medir.

Esto es muy importante porque cuando alguien dice que está midiendo el compromiso, en realidad está diciendo solo una verdad «a medias». Para ser riguroso, debería dejar claro qué:

a.- Nadie puede medir el compromiso.

b.- Lo que en realidad está midiendo son unas conductas concretas que él o ella han decidido utilizar como indicadores de compromiso.

c.- Que su selección de conductas es tan solo una entre otras muchas, ya que hay tantas formas posibles de medir el compromiso como investigadores.

La cara oculta del compromiso

¿Por qué tanto interés en el compromiso o engagement? ¿Qué se espera de él? Parece que el objetivo último es que los profesionales rindan más y, en general, resulten más rentables a su organización.

Algunas de las conductas que normalmente se asocian a un alto grado de compromiso son la adhesión emocional hacia la organización, el deseo de permanencia y continuidad en la misma y un sentimiento de gratitud o deuda moral hacia ella.

Otros autores citan la unión emocional con la organización, la conducta extra-rol, es decir, un desempeño superior al acordado, y la satisfacción laboral, entendida como un estado emocional positivo.

Todos los elementos anteriores parecen tener en común su carácter motivador, lo que nos lleva a la conclusión de que la búsqueda de un mayor compromiso significa en realidad la búsqueda de una mayor motivación orientada a unos mejores resultados.

La motivación en el trabajo del conocimiento

Como explica magistralmente Daniel Pink, la motivación en el trabajo del conocimiento depende esencialmente de tres factores: autonomía, maestría y sentido. Esto significa que tener profesionales motivados es tan fácil como darles autonomía, dejarles expresar y acrecentar su maestría y que su trabajo tenga sentido.

En la práctica, los niveles de autonomía en las organizaciones clásicas son marcadamente insuficientes para poder ser motivadores, ya que la última palabra sobre casi todo suele tenerla un superior.

Lo de la maestría suena casi a chiste de mal gusto, en unos tiempos en que el «sentido de la urgencia» se ha confundido con el «apresuramiento sin sentido» y el orgullo de un trabajo bien hecho hace tiempo que sucumbió ante una avalancha de parches y chapuzas.

En cuanto a un trabajo con sentido, el primer requisito para que algo tenga sentido es saber cuál es el objetivo y para qué sirve, dando por sentado que hablamos de objetivos específicos, medibles, alcanzable, realistas y, sobre todo, que sirven para algo que tiene valor. Por desgracia, todos sabemos cómo funcionan muchas organizaciones en este aspecto.

Efectividad: una alternativa honesta al compromiso

Decía Drucker que efectividad es hacer bien las cosas correctas. Si en lugar de eso dijéramos que efectividad es hacer con autonomía y maestría cosas que tienen sentido, probablemente estaríamos diciendo lo mismo.

Al igual que el compromiso, la efectividad también es un constructo, aunque ofrece algunas ventajas interesantes frente al compromiso.

Por una parte, lo que se mide son los resultados, tanto cuantitativos como cualitativos. Esto reduce mucho la subjetividad, ya que casi todas las organizaciones lo que buscan son resultados alcanzados con profesionalidad.

Por otra parte, y a diferencia del compromiso, que es una actitud, la efectividad es una competencia, es decir, un conjunto de comportamientos observables que pueden ser aprendidos y desarrollados por cualquier persona, con la gran ventaja de que no es necesario inmiscuirse en los aspectos emocionales de nadie.

Conclusión

La gestión del compromiso es una práctica de dudosa utilidad y éticamente cuestionable, en la medida que supone adentrarse en las emociones de los profesionales, algo que Drucker no dudó en calificar como una intrusión inmoral e ilegal de la privacidad.

Buscar mejorar los resultados de las organizaciones manipulando emocionalmente a sus profesionales supone reconocer el fracaso en lo fundamental, que es establecer objetivos con sentido y explicar a las personas qué, en concreto, se espera de ellas, dándoles las herramientas, el espacio y la autonomía necesarias para conseguirlo.

A los profesionales se les paga, o se les debería pagar, por los resultados que consiguen, más que por la actitud que tienen hacia la empresa. Si esto es así, lo importante es darles los medios para que los consigan, no manipularles emocionalmente para que demuestren mayor compromiso por conseguirlos.

La gestión del compromiso es una nueva falacia que oculta la dura realidad: el trabajo del conocimiento requiere reaprender a trabajar y desarrollar una nueva competencia. Una nueva competencia que se llama efectividad.