«Cuando la gratificación es la propia actividad –profundizar en el aprendizaje, complacer a los clientes, dar lo mejor de uno mismo– los atajos desaparecen.» – Daniel H. Pink
El discurso de la motivación exógena
Muchas personas consiguen estar motivados haciendo trabajos que para la mayoría de nosotros supondría una carga enorme. Por ejemplo, bomberos, artificieros, controladores aéreos, …. Dejando a un lado el estrés propio de estas actividades, muchos de estos profesionales parecen disfrutar de lo que hacen, y si les preguntas, un número significativo de ellos te dirá que no cambiarían su trabajo por nada del mundo. ¿De dónde sacan estos hombres y mujeres su motivación?
Desde luego, al menos en mi experiencia, la solución no pasa porque el trabajador haga de tripas corazón, apriete los dientes y haga como que está motivado. Esta forma de explicar el fenómeno de la motivación en el trabajo me recuerda mucho a las terapias de reorientación sexual que pretenden «curar» la homosexualidad, ignorando que la homosexualidad no es una elección, sino una orientación natural totalmente fuera del alcance de la voluntad del individuo. O se dan las circunstancias para estar motivado, o no te puedes inventar la motivación por mucho que lo intentes.
Así que una cosa está clara: la motivación no es cuestión de elección. Si así fuera, todos seríamos capaces de estar motivados fuera cual fuera el trabajo que estuviéramos desarrollando. De hecho, la realidad nos dice que desde hace tiempo existe una plaga de desmotivación que muchas organizaciones han intentado atajar a base del pago de incentivos, fruto de una pobre comprensión del nuevo paradigma del trabajo del conocimiento.
Y no lo digo yo. Tras las ingentes cantidades de incentivos que se han estado pagando durante los últimos años, al final ha quedado patente que la retribución económica no sólo no contribuye significativamente a la motivación del nuevo profesional del siglo XXI, sino que eso del «palo y la zanahoria» es incluso contraproducente. Lo que ya no resulta tan patente es que se haya avanzado un ápice en cuanto a la comprensión por parte de las organizaciones de qué es lo que motiva de verdad a los trabajadores modernos.
Así, tras el fracaso de los incentivos, ahora se está empezando a «vender» la idea de que la motivación ya no depende de factores exógenos, y que es el propio empleado el que tiene la última palabra a la hora de motivarse.
La responsabilidad de las organizaciones
Como explica Daniel H. Pink de manera magistral, y que la semana pasada recordaba también José Miguel Bolívar, la motivación en el trabajo del conocimiento —el tipo de trabajo mayoritario hoy en día—, depende esencialmente de tres factores: autonomía, maestría y sentido. Esto significa que tener profesionales motivados es tan «fácil» como darles autonomía, dejarles disfrutar y desarrollar su maestría, y ayudarles a que perciban el sentido del trabajo que desarrollan, más allá de ellos mismos.
No puedo imaginar cómo un empleado puede tener independencia en su trabajo, disfrutar de lo que hace o sentir que su trabajo tiene sentido, cuando tiene un jefe controlador, debe cumplir horarios de trabajo arbitrarios y poco realistas, o desconoce los planes de futuro de la organización en la que trabaja, por no hablar del descnocimiento del papel que juega su labor en esos planes.
En este sentido, la autonomía, la maestría y el sentido son factores exógenos, ya que aplicarlos no está enteramente bajo el control de los trabajadores. Para que estos factores tengan la posibilidad de actuar, las organizaciones tienen la responsabilidad de crear las condiciones necesarias. Y es que existe una preocupación generalizada por motivar a los trabajadores, y muy poca preocupación por buscar la manera de evitar desmotivarlos. La mayoría de las personas empiezan motivadas cuando entran a trabajar, de nuevas, en una organización, y muchas veces es la organización la que después defrauda y desmotiva al trabajador.
La realidad que se avecina
Así que el discurso de la automotivación está muy bien, pero a muchos nos suena a «echar balones fuera». No digo con esto que los profesionales no tengan cierto grado de responsabilidad a la hora de mantenerse motivados. Pero en mi experiencia, si las organizaciones no asumen su responsabilidad, cualquier profesional que intente automotivarse y choque con estas barreras terminará profundamente frustrado y, finalmente, desmotivándose todavía mucho más.
Con este panorama, no es de extrañar que algunos profesionales terminen por tomar las riendas de la situación y, efectivamente, acaben automotivándose… fuera de la organización. Cada vez son más los trabajadores del conocimiento que ven como única válvula de escape desarrollar su profesión como «knowmads» —nómadas del conocimiento—, para poder disfrutar de la tan ansiada autonomía, maestría y sentido. Y las consecuencias para las organizaciones son evidentes: fuga de talento que deben ir a buscar al mercado y contratar por proyecto, a un costo generalmente mucho más elevado.
Claro que esto, en sí mismo, puede que no sea del todo malo. En entornos VUCA -volátiles, inciertos, cambiantes y ambiguos— como los actuales, disponer de talento automotivado a discreción y por proyecto, quizá sea una buena opción para muchas organizaciones. El paradigma ya no sería entonces cómo mantener motivados a los empleados para obtener el mejor resultado posible, sino cómo ofrecer proyectos realmente interesantes para atraer a ese talento que busca estar motivado con lo que hace. Desde este punto de vista, al final resultaría que los trabajadores del conocimiento pueden y deben automotivarse. La cuestión ahora es, ¿están los jefes de proyecto y altos mandos de las organizaciones modernas preparados para este cambio de paradigma?
