Contra todo pronóstico (al menos en el continente), y contra el sentido común, el Reino Unido ha decidido salir de la Unión Europea. Otro acontecimiento inesperado. Otro evento disruptivo de naturaleza geopolítica que va a impactar de forma decisiva en centenares de miles de empresas en todo el globo. La libra se deprecia y cae a niveles de principios de los 80. El IBEX sufre la peor caída de su historia, ni siquiera superada por los acontecimientos del 11 de septiembre del 2001, ni por la caída de Lehman Brothers siete años más tarde. De pronto, las empresas británicas pueden ganar artificialmente competitividad (por la depreciación de la libra) a la vez que aquéllos que exportan a la Gran Bretaña pueden ver comprometidas, súbitamente, sus ventas por inesperados aranceles (esperemos que no se disparen ‘al pie’, están a tiempo). Sin preverlo, miles de pensionistas británicos en España, emprendedores y empleados europeos en Londres, y funcionarios del Reino Unido en la UE ven comprometido su futuro. En un instante, ha cambiado radicalmente el escenario vital y profesional para millones de personas.
Pero éste es sólo uno de los acontecimientos no previstos que golpean cada vez con más frecuencia el panorama político y económico global. Emergencia de populismos, liderazgos autocráticos, extensión del terrorismo distribuido, nuevas tecnologías disruptivas, nuevos modelos de negocio exponenciales, nuevas corrientes de mercado emergentes… Estamos inmersos en el mundo VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous). Y la primera víctima del mundo VUCA es la planificación estratégica. Se acabó el planificar. Las claves de la estrategia son otras. Las reglas de la competición ya no son las de los lentos ejércitos napoleónicos, sino las de los pequeños grupos de operaciones especiales lanzados en paracaídas, por la noche, en la jungla de Vietnam. Hay que orientar la empresa a la exploración del entorno, la iniciativa constante, la toma de decisiones instantáneas y (en muchas ocasiones), la improvisación intuitiva (o, dicho de otro modo, la intuición estratégica).
Cuatro principios emergen como reglas del juego estratégico del nuevo contexto competitivo. Cuatro principios de Dirección Estratégica en el mundo VUCA:
1.- Principio de Diferenciación: ofrecer propuestas de valor únicas. En la actualidad existe una única opción estratégica básica: la diferenciación. En un mundo global, de mercados saturados, el único modo de evitar perdernos en una masa indiferenciada de productos o servicios iguales es desarrollar elementos de diferenciación estratégica. Disponer de propuestas de valor singulares. Decidir seguir estrategias alternativas, de competencia imitativa (con competidores ofreciendo valor similar) significa caer en dinámicas autodestructivas de reducción de precios. Focalizar la estrategia en reducir inputs (en lugar de maximizar outputs) nos llevará a tensar trágicamente todos los procesos internos de la empresa para disminuir costes, presionar los resortes de la eficiencia y la austeridad, hasta que se fundan los fusibles del talento. La generación de propuestas de valor diferenciales, la creación de nuevo valor (frente a la conservación barata del valor obsoleto) debe ser una obsesión estratégica de todo directivo
2.- Principio de Flexibilidad: adaptarse dinámicamente al entorno (dicho de otro modo, ser “lean” –ligero- o ser “zen” –minimalista-). La planificación milimétrica en entornos VUCA va a fallar. Las condiciones de contorno de hoy no serán las de mañana. El mercado es híper-fluctuante. Las disrupciones tecnológicas aparecerán de forma inesperada, por todas partes. Ante este escenario, sólo nos queda adaptarnos dinámica y rápidamente al cambio. Como un esquiador que desciende por una ladera en un día de intensa niebla. No ve absolutamente nada. Sólo llegará abajo si tiene las piernas muy fuertes y son capaces de adaptarse de forma dinámica al terreno. Y esa debe ser su estrategia: fortalecer las piernas. En el mundo corporativo, detectar y reforzar las competencias clave (core competences), aquél conjunto de atributos únicos, insustituibles e inimitables que son nuestra fuente de ventaja competitiva. Y construir una organización extremadamente ligera y flexible para adaptarnos rápidamente a las oscilaciones de un mercado cambiante, pivotando sobre esas core competences, si es necesario hacia otros sectores u otros mercados.
3.- Principio de Evolución: progresar por experimentación. La evolución es el progreso sin planificación. Es el progreso por prueba y error. Los simios no se reunieron para planificar estratégicamente su conversión en humanos. Evolucionaron. Millones de cambios aleatorios en su ADN, y la interacción con el entorno (que seleccionaba qué cambios generaban ventajas competitivas) crearon un mecanismo de aprendizaje natural. Esos cambios (mutaciones en el medio natural) son las innovaciones en el mundo corporativo. Sin intentos, sin pruebas de nuevos productos, nuevos procesos, nuevos modelos de negocio o nuevas tecnologías, la empresa no puede entender las claves de la competitividad futura, ni crear procesos de aprendizaje. La innovación no solo es la fuerza que guía el progreso, la evolución y la adaptación de la empresa al entorno. Es también su radar estratégico, que habilita el aprendizaje organizativo. Y las empresas, a diferencia de los simios, pueden decidir qué mutaciones tienen sentido. Pueden innovar con inteligencia competitiva. Se trata de establecer mecanismos internos de generación de mutaciones, selección inteligente de las mismas, gestión de los riesgos asociados, y aprendizaje constante de la propia experiencia. De ahí derivan metodologías como el famoso embudo (funnel) de innovación, que en definitiva no es más que un mecanismo de gestión de la cartera de oportunidades estratégicas, y el lean start-up para determinar con rapidez si esas oportunidades tienen o no sentido.
4.-Principio de Dualidad: explotar y explorar al mismo tiempo. Igual que el dios romano Jano tenía dos caras, una vieja que miraba al pasado y una joven que veía el futuro; o del mismo modo que existen dos hemisferios cerebrales, las empresas deben tener su estructura racional y su estructura emocional. La estructura racional explota el core business, mientras que la estructura emocional explora nuevas oportunidades. La primera está orientada a la estandarización de procesos, el error cero, la jerarquía, la eficiencia y la planificación en base a la experiencia. La segunda está guiada por el liderazgo visionario, es flexible y adaptativa, y está orientada al aprendizaje de nuevas competencias. La primera opera con excelencia, la segunda innova con rapidez. Es lo que se conoce como ambidextria organizativa, seguramente uno de los mayores campos de batalla del management del siglo XXI. Y se suele solucionar con enfoques de corporate entrepreneurship (incubación y aceleración de nuevas oportunidades corporativas mediante equipos ágiles, equipos emprendedores, a menudo separados del core corporativo).
