Estamos trabajando en Innodriven en un nuevo producto que busca trabajar con las organizaciones para implantar el ADN innovador y convertirlas en organizaciones con capacidad para innovar. Ya dije en una ocasión que prefiero hablar de empresas con capacidad de innovar en lugar de empresas que innovan, puesto que esto último puede ser puntual, mientras que lo otro es un estado que ofrece mayor potencial y deja nuevas capacidades estables en la organización.

Pues bien, como digo estamos trabajando en este enfoque, y uno de los elementos que detectamos clave en todo este proceso es el tipo de dirección que tiene la organización en concreto. Esto, por supuesto, va unido al tipo de liderazgo que ejerce la dirección sobre sus equipos.

Hay básicamente dos grandes grupos de liderazgo, el liderazgo excluyente, que busca la toma de decisiones en solitario, con una dirección jerarquizada y que estratifica perfectamente el tipo responsabilidad que tiene cada departamento, y por otro lado está el liderazgo incluyente, que trabaja en un entorno más compartido, con una toma de decisiones colegiada donde los trabajadores tienen voz y donde la responsabilidad también se reparte. Por supuesto, a partir de estos dos modelos hay una serie de variables que pueden ser tantas como empresas y organizaciones hay en el mundo.

Ahora bien, la pregunta es ¿qué tipo de liderazgo y dirección es mejor para la innovación? Y aquí deberíamos distinguir entre un proyecto de innovación y una empresa con capacidad para innovar (que llamaremos empresa innovadora).

Imaginemos una empresa que no es de por sí innovadora pero que quiere sacar un nuevo producto y quiere desarrollar un proyecto de innovación con ese fin. En este caso es necesario un liderazgo fuerte, que rompa modelos de actuación y que implique al equipo en ese proyecto con nuevas herramientas, nuevos modos y nuevas formas de pensar. Suelen ser proyectos con un objetivo claro y con unos tiempos muy marcados, por lo que la dirección ha de ser clara en estos puntos. Además, se suelen contratar consultores externos que no sufren el día a día de la organización y, por lo tanto, pueden desconocer las posibles motivaciones de los miembros del equipo En este caso la dirección ha de ser la parte de ofrezca autoridad a los consultores para que el equipo se ponga a funcionar.

Sin embargo, es un error pensar que la dirección y el liderazgo que ejerza la dirección han de ser mayoritariamente excluyentes o autoritarios. Ha de existir un compromiso y una visualización de ese compromiso por parte de la dirección para que el equipo sea consciente de que hay una coherencia entre el mensaje y los actos de la dirección. Si ésta se limita a presentar el proyecto y luego ni aparece ni da valor a lo que de allí surge, la desmotivación será el resultado más lógico.

En ocasiones el problema que tienen muchas empresas que se enfocan a proyectos innovadores es que no tienen en cuenta la motivación de sus equipos, se limitan a ordenar una serie de acciones y piensan que con eso ya está todo conseguido. Hace un par de años ya estuve hablando de la importancia de la motivación del empleado. Y en efecto, resulta imprescindible trabajar esa motivación para conseguir unos resultados mínimamente sólidos en cualquier proyecto. Porque hay una cosa que parece olvidarse, los resultados de un proyecto de innovación (nuevo producto, nuevo proceso de gestión…) luego ha de gestionarse, y si no se cree en él es muy difícil que desarrolle todo su potencial.

Este es uno de los problemas que tienen las empresas que puntualmente desarrollan proyectos de innovación y no buscan la implantación de dicha innovación en los procesos y modelos de gestión de manera permanente: el inicial empujón innovador va perdiendo fuerza y poco a poco se vuelve a los malos hábitos del pasado.

Frente a esto creo que es más interesante trabajar por un modelo más estable, que trabaje la propia naturaleza de la organización y el ADN de la empresa, de modo que se creen estructuras ágiles y capaces de adaptarse constantemente a los cambios. En este caso el liderazgo ha de ser claramente inclusivo, compartido y motivador. Trabajar con y en empresas innovadoras implica que la información se distribuye, que las fuentes de conocimiento se diversifican y que la toma de decisiones se comparte. Por supuesto, esto supone que también la responsabilidad por esas decisiones se comparte, cosa a la que muchos trabajadores no están dispuestos.

Es aquí donde no podemos caer en el autoritarismo, sino que hemos de trabajar la motivación, una motivación que a ser posible esté alimentada tanto por el beneficio directo que va a conseguir el trabajador (salario, vacaciones…) como por el indirecto (compromiso, orgullo…) Trabajar esto no es fácil, por supuesto, es mucho más sencillo limitarse a ordenar y esperar que los trabajadores obedezcan, pero hoy en día quien sigue creyendo así o es un iluso o un ignorante. Sólo desde un compromiso cierto, real y sólido por parte de los equipos de la organización podrá ésta construir un modelo de innovación estable y permanente.

Hay algo que desde mi punto de vista es fundamental pero que se olvida constantemente: la participación de los trabajadores en el beneficio de la innovación. No estoy hablando únicamente en el beneficio económico, aunque puede ser un elemento motivador, sino en esos beneficios indirectos que puede hacer que un trabajador sienta el orgullo de participar en un proyecto inspirador, u otro tipo de beneficios. Es realmente interesante el ejemplo que pone Víctor Lapuente en su libro El retorno de los chamanes, del que ya hablé en otro artículo. Aunque no centrado en el mundo de la empresa el ejemplo de Lapuente es interesante. Habla él de cómo en la sociedad sueca se consigue una mayor igualdad entre sus ciudadanos no trabajando planes redistributivos de la renta, sino implicando a todos los ciudadanos, ricos y pobres, en un proyecto común. Así, se potencian mucho los servicios públicos esenciales (guarderías, educación, sanidad…) permitiendo y fomentando incluso con ayudas que todos las utilicen y, lo que es más importante, las quieran utilizar. No importa si eres rico o pobre, puedes utilizar de igual a igual estos servicios. Esto, que en un primer momento puede parecer una discriminación en favor de los ricos, lo que consigue es que esa supuesta diferencia desaparezca ya que conviven en los mismos espacios, comparten servicios y se posicionan de manera común en un proyecto de sociedad inclusivo donde ricos y pobres conviven de manera habitual. La clave no está en obligar a los ricos a pagar más, sino en crear servicios públicos comunes y de calidad de modo que esos ricos quieran utilizarlos y mantenerlos, para después pagar cada uno según sus posibilidades.

El modelo de redistribución impositivo es excluyente, obligatorio e involuntario. El modelo de redistribución en servicios es incluyente, voluntario y crea una idea de proyecto común. Este tipo de sociedades no son igualitarias porque todos ganan lo mismo, lo son porque viven y defienden un proyecto común en el que todos sus miembros disfrutan de los mismos servicios.

Este ejemplo, llevado a una organización que apuesta por la innovación, supone trabajar un proyecto común, no un proyecto impuesto y que requiere, si es así, de enormes esfuerzos de dirección. Si nos centramos en el compromiso y en fomentar la pertenencia, estaremos hablando de mínimos esfuerzos de liderazgo, en el que se busque más la inspiración que la orden y donde los miembros de los equipos estén dispuestos a asumir sus obligaciones y responsabilidades.

Adenda: Recomiendo leer un artículo de mi amigo Amalio Rey donde presentaba el Canvas del Liderazgo Innovador, creado por él e Ignacio García y que bebe de las mismas ideas que este artículo: la necesidad de aunar el liderazgo humanista con la innovación.