Estamos en época de vendimia. Es ahora cuando en los viñedos se aprecia una actividad intensa por la recogida de los racimos que, tras el tiempo de cultivo adecuado, se prestan a transformarse en vino. Ignoro, por otro lado, si a Eric Flamholtz le gusta el vino pero a lo mejor lo tenía en mente cuando, desde la UCLA, donde es profesor, escribió «Corporate culture and de botton line«. Lo digo porque etimológicamente Cultura proviene de Cultivo, ese proceso que ahora culmina en nuestras viñas y que, por coincidencia con el momento en que escribo estas líneas, me ha sugerido tal referencia con el tema a tratar.

La Cultura Corporativa (empresarial, organizacional…) es uno de esos conceptos que siempre aparecen en los discursos de las Juntas de Accionistas, tanto como en los libros de las Escuelas de Negocios. Suena bien, pero, recurso retórico aparte, lo cierto es que identifica uno de los pilares sobre los que ha de asentarse una organización moderna, más aún cuando, como sostiene el profesor Flamholtz, acarrea unas evidentes consecuencias en la cuenta de resultados.

No, no hay cultura empresarial si no hay valores

Según Stephen Robbins » la cultura empresarial asume los papeles de diferenciar una empresa de las demás, transmitir el sentido de identidad a sus miembros, facilitar la generación de un compromiso más allá del propio interés individual y aumentar la estabilidad del sistema social.» Así, a primera vista, pareciera que estamos hablando de Imagen corporativa, pero lo cierto, como veremos, es que hay diferencias entre ambas, cultura e imagen, y de no conocerlas provienen frecuentes errores estratégicos en las empresas.

La Cultura corporativa, lejos de ser una declaración de buenas intenciones, tiene también un ingrediente práctico porque, bien definida y estructurada, se convierte en la caja de herramientas más útil para resolver problemas de adaptación externa de la empresa y de integración interna de sus miembros. Lo da a entender uno de sus máximos estudiosos, Edgar Schein, profesor del  MIT Sloan School of Management.

Pero aclaremos antes qué es esto de la «cultura corporativa».

Cuando aplicamos el término a grupos sociales o entes políticos o geográficos, entendemos que su personalidad particular y diferenciada deriva precisamente de sus rasgos culturales. La suma de hechos históricos y lingüísticos, de costumbres, de «estilo» en el trato y en la forma de entender la convivencia y las relaciones con los demás conforman un temperamento propio que define y distingue al grupo. Lo mismo ocurre con la Empresa. Su cultura nace del hecho de compartir una forma de pensar y de coincidir en una manera de actuar.

La cultura empresarial se alimenta de los valores, los llamados «core values», de la organización. Ellos, como conjunto de criterios y compromisos de actuación, dan cuerpo a dicha cultura. Valores que es preciso identificar y asumir, para lo que ya existen incluso técnicas de gamificación como el Corporate Values Game, de resultados interesantes.

La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de una empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades y en su forma de adaptarse a los cambios y requerimientos tanto exteriores como interiores. Google centra su propia cultura en las personas y en su diversidad, así como en el acceso abierto a la información (código) entre sus trabajadores. Disney pone el foco en el cliente y su satisfacción. Mercadona se centra en los clientes, a los que llama «jefes», y en la protección de los trabajadores… Abundan las empresas, de todos los tamaños, a las que podríamos identificar por rasgos definitorios, forma de hacer, talante, en fin, que surgen de ellas mismas e impregnan su quehacer y su relación con el mercado y los stakeholders en general.

Sí, la Cultura empresarial también suele necesitar una estrategia

No en todos los casos, es cierto. La cultura de una organización puede tener su germen en la personalidad de su fundador o su máximo responsable, por ejemplo. Esto puede tener incluso reflejo en la filosofía de sus productos. Quizá la relación causa-efecto sea algo forzada, pero si los productos Appel exigen alimentarse de un ecosistema cerrado y propio bien podría ser consecuencia de la personalidad de Steve Jobs, según dicen tajante en sus principios, incluso algo brusco en sus relaciones y controlador al máximo (las míticas presentaciones de sus dispositivos son ejemplo de cómo se sigue un guión al milímetro), más que de su estrategia empresarial que, en cualquier caso, también estaría impregnada del «temperamento Jobs».

En cualquier caso, la cultura de la empresa, aunque nazca con un nombre y un apellido reconocibles,  debe construirse en el tiempo y sostenerse en ideas y conceptos estructurados y bien justificados. Exige una estrategia, en definitiva.

El ya mencionado Eric Flamholtz establece un proceso en cinco etapas: identificar la cultura existente, definir la deseada, desarrollar el plan de gestión ad hoc, implementar el plan y monitorizar los resultados. Básico pero ilustrativo, una vez más, de la conveniencia de la reflexión también en entornos tan dinámicos como el de la empresa.

A veces la cultura empresarial, como la cultura de los pueblos, simplemente existe y se muestra como fruto de su historia y de las decisiones de todo tipo que en el pasado hubo de tomar. La memoria viene a ser la referencia de su temperamento. En nuestro ámbito, empresas míticas como Harley Davidson o McDonalds toman sus rasgos culturales más representativos del pasado. De hecho, cualquier mínimo cambio puede ser percibido por su mercado como una especie de «trastorno de su personalidad empresarial».

En cualquier caso, la cultura empresarial siempre va de dentro afuera. Quiero decir que forma parte del patrimonio íntimo de la organización y es unidireccional. La sociedad simplemente es testigo de dicha cultura empresarial pero no puede cambiarla sin la intervención premeditada de la organización. Ésa precisamente es la gran diferencia a la que nos referíamos respecto a la imagen corporativa.

No, Imagen corporativa no es lo mismo que cultura empresarial

Si nos detenemos a analizar los rasgos de la imagen de una empresa encontramos que ésta es el resultado de los trazos definidos por ella más los peculiares retoques incorporados por la sociedad, sobre todo por el mercado en el que actúa. Es decir, la imagen es fruto también, yo diría que «sobre todo», de la percepción del receptor. Es, por tanto y a diferencia de la cultura corporativa, el resultado de un movimiento de fuera adentro. De ahí que, mientras la imagen corporativa exige una gestión permanente a partir del feedback que llega del exterior y que puede obligar a cambios y movimientos de adaptación/respuesta rápidos, la cultura empresarial tiene vocación de permanencia…, al igual que ocurre con las otras culturas aplicadas a diferentes ámbitos.

Si se me permite el símil para ilustrar esta idea diría que, así como, ante una cita inminente, podemos  elegir y cambiar nuestra ropa una y otra vez a fin de dar una imagen precisa (cuyo acierto comprobaremos a tenor de la respuesta obtenida), no es tan fácil transformar nuestra personalidad, ni renunciar a nuestra historia, nuestras costumbres, y a una forma de ser, al menos con la misma rapidez. Solo los mejores actores tienen la habilidad de convencernos de que «son» otros incluso sin la ayuda de maquillaje ni atrezzo. Pero, que se sepa, las organizaciones no tienen tal capacidad histriónica.

La palabra «cultura» ocupa en los últimos años lugar destacado entre las más buscadas en la versión digital del Diccionario de la Real Academia Española. Algo tendrá de misterioso y de importante para que con tanta frecuencia acudamos a averiguar o confirmar su significado. Será que nos gusta cultivarnos.