No hay cosa más antigua que esta estirpe de directivos autocomplacientes que perdonan la vida cada vez que escuchan a alguien. Esta gente que te hace saber que sus peldaños son de otro grosor. No hay nada más antiguo que esas empresas que toleran la arrogancia de sus directivos y todavía creen que los clientes dan vueltas a su alrededor. No hay nada más obsoleto que esos jefes que intentan disfrazarse de líderes pero que mantienen el miedo en sus organizaciones como estrategia de cohesión.

Cuando uno ve la reacciones displicentes de algunos directivos ante las propuestas de innovación que llegan desde dentro de sus casas o desde su entorno entiende la historia de muchas empresas. ¿Dónde y cuándo perdieron la humildad de pensar que no hay vida inteligente fuera de su perímetro corporativo? La inercia les llevó a creer imposible todo lo que sale de sus horizontes expertos. El éxito, si es que lo tuvieron, les nubló. Creen que ellos marcan el ritmo, que conocen tanto su sector que nada les quedará fuera de control, y si algo se les escapase, siempre podrían intentar comprar esa startup que empieza a alterar sus mercados. Son directivos útiles para explotar negocios inerciales pero son baluartes de escepticismo cuando se trata de explorar nuevos negocios o de reinventar los actuales. Sus patrias son el mainstream, su zona de confort es lo de siempre con mejora continua, sus tempos son los de sus burocracias y su gran opción es intensificar mercados y tecnologías conocidas.

No confío en los directivos que tienen como principal receta negar la complejidad. Son la versión de los políticos populistas en el mundo de la empresa. La complejidad simplemente es el escenario de nuestro mundo y no es un nudo gordiano que se despache con una afilada espada. La complejidad se gestiona aceptándola y procurando no crear soluciones que añadan complejidad a la complejidad. Desde luego enfrentar la complejidad creando síntesis operativas no es fácil. No confío en esos directivos que ante la complejidad miran atrás porque mirar adelante sería exponerse demasiado.

Por suerte hay directivos que son todo lo contrario. Entendieron que nadie queda al abrigo de la disrupción. Que las cosas se mueven de otro modo. Aplican sus recursos y su conocimiento del mercado a entrenar nuevas propuestas y otear nuevos modelos de negocio. Son directivos que no se blindan en la verticalidad de sus nichos ni toman a las emergentes startup en broma. Su pesadilla es su excesivo peso burocrático y sus sueños son paisajes de agilidad. Se mueven, a menudo con más viajes de los conciliables, y aprenden a horas perdidas leyendo en cualquier sala de espera de aeropuertos lejanos.

Ejercen liderazgos contenidos pero no por ello menos convincentes. Se saben responsables de una comunidad que debe crecer y respetar sus entornos. Conocen los límites de sus discursos pero saben de la potencia de sus hechos. No ejercen de motivadores pero cuidan mucho sus palabras, sus elecciones, sus decisiones para evitar la desmotivación. Son cercanos pero no paternalistas. Procuran encabezar una lucha descarnada contra el paripé que siempre acecha. No se proyectan como infalibles y por eso aceptan crecer en medio de algún fracaso. Su gran aspiración es la inspiración. Sin ella, no atraen talento, pero tampoco desatan las energías del talento que tienen. Para liderar hay que saber aprender y desaprender rápido.

Que contraste tan extraordinario entre esos directivos autocomplacientes y esos directivos que ejercen de exploradores avanzados. En el mundo complicado con directivos a la vieja usanza había suficiente, pero para el mundo complejo necesitamos otro tipo de líderes. El mundo complicado generaba problemas, el mundo complejo genera paradojas. No solamente se están alterando las reglas clásicas de la competitividad sino que se han modificado las formas de movilizar y comprometer a las personas en los proyectos y las empresas. La fiesta va por sectores, como siempre, pero cada vez quedan menos sectores a resguardo de transformaciones profundas.

El reto mayor siempre es crear culturas capaces de adaptarse a circunstancias muy cambiantes para continuar creando valor. Como le gusta decir a Seth Godin, “la cultura siempre gana a la estrategia, siempre”. El mayor reto siempre son las personas, bien porqué los mercados son personas (como recordaba el gran Josep Chias) o bien porqué las empresas son personas. Gestionar personas, como clientes o como profesionales, es nuestro reto definitivo y lo será también en el mundo 4.0. Las empresas, las organizaciones en general, necesitan líderes que asuman los riesgos estratégicos en primera persona y que se preparen ellos y a sus organizaciones para la complejidad.

Escribo este post después de trabajar dos días con directores de escuelas preparatorias (secundaria pre–universitaria) en México, en uno de los estados más azotados por la violencia del narco. Ver a esos directores de escuela comprometidos en crear espacios de aprendizaje (y de seguridad) para adolescentes que crecen en condiciones de gran adversidad ha sido toda una lección. Me invitaron con la aspiración de aprender algo y espero no les defraudara, pero les aseguro que las lecciones profundas me las llevo yo. Gente que defiende cada día espacios de conocimiento en una gran complejidad y verles ilusionados por crear valor para sus estudiantes y sus comunidades desde la innovación es esperanzador. Simplemente, esperanzador. Entienden, sin arrogancias ni autocomplacencias que el mundo también cambiará para ellos, y que en el cambio no habrá solamente amenazas sino buenas oportunidades escondidas. Defienden que más allá de la planificación necesitan exploración para desplegar nuevas formas de aprender y sobretodo para emprender procesos de cambio profundo con el mismo plantel de profesorado que tienen.

Disfrutamos cuando trabajamos con y para gente auténtica. Y nos acercamos a la mediocridad a medida que nos rodeamos de paripé. Definitivamente, nos sobra autocomplacencia y escepticismo y nos falta autenticidad. No hay color.