¿Por qué desaparecen las empresas? Quizás si hacemos un repaso a la multitud de estudios, artículos o posts al respecto, podemos hacernos una idea.  Hoy quiero, además, aportar alguna idea más micro y fruto de la experiencia personal, tras tener la oportunidad de compartir proyectos y experiencias con empresas de distinto tamaño y sector, y tras ocupar la mayor parte del tiempo de mi vida diaria en ellas. El titular es que me inclino a pensar que, no pocas veces, se olvida que los negocios no fracasan porque carezcan de productos y servicios, sino porque dejan de resultar interesantes para sus clientes.

Tras analizar la situación de diversas empresas, y su papel en sus respectivos sectores, se observa que es la escasa diferenciación la que aleja de nichos de mercado de alto valor, acaban compitiendo en costes (y precios), y terminan expulsadas del mercado. ¿Implica esto una miopía en la visión de negocio?

Las empresas, no sólo las de corte industrial sino también las de servicios, están organizadas alrededor de su producción y/o productos. El éxito se mide en función de las actividades/unidades productivas, y las personas promocionadas son las que abanderan la eficiencia y demuestran un mayor conocimiento técnico. Pero, ¿y los clientes? ¿Quién se ocupa de averiguar qué quieren, qué pueden y qué desean comprar y por qué hacerlo a nosotros y no a las múltiples alternativas que siempre existen?

El gran peligro de promocionar sólo a los más técnicos o eficaces es la toxicidad o riesgo de que las empresas acaben viviendo de puertas hacia adentro y se aíslen del mundo exterior (clientes, talento de otras empresas, colaboraciones…, cualquier cosa que pueda cuestionar el mérito de los de ‘casa’)

En este sentido, si nos fijamos en aquellas organizaciones que verdaderamente sobresalen, se constata que su fuente elemental de competitividad reside fuera de sus cuatro paredes. Ya no es suficiente con tener un producto/servicio de calidad, no tenerlo es estar directamente fuera de juego. La clave del éxito de estas organizaciones punteras se encuentra en que han identificado necesidades expresadas y latentes de sus clientes, y han definido una posición adecuada a sus criterios de compra, planteando soluciones de diverso tipo.

En el caso de las empresas más industriales la clave de su éxito pasa por incorporar servicios a sus productos y centrando su oferta en elementos que van más allá del producto físico. Otras, de servicios, hacen tangibles sus ofertas y adaptan cada uno de sus puntos de interacción con sus clientes a aquellos factores que más valoran… después de estudiarlos detenidamente.

La cuestión es que la forma en que enfocamos las relaciones con clientes y gestionamos los canales venta/distribución/información se está convirtiendo no sólo en algo importante, sino en decisivo en muchos aspectos.

Desafortunadamente, la realidad de muchas empresas se encuentra en otro plano, donde en el día a día, nos encontramos con requerimientos o especificaciones de cliente cuyas razones no llegamos a entender debidamente, incurriendo en costes y problemas a menudo innecesarios. ¿No será esto un síntoma de no conocerlos debidamente, aunque llevemos sirviendo pedidos durante mucho tiempo?

No podemos hablar de orientación al cliente si lo único que hacemos es asistir a ferias, enviar encuestas de satisfacción porque nos exige la certificación de turno, o hacer un par de comidas al año con ellos. Identificar o moldear las necesidades y criterios de compra reales de clientes, y conocer la realidad de nuestro producto/servicio en su contexto real de utilización es lo que toca gestionar en el futuro. Los pedidos ya no vendrán por arte de magia, o porque tenemos una buena relación de amistad con fulanito/a.

La existencia de todo negocio parte de una necesidad no satisfecha, en consecuencia, toda estrategia empresarial parte de la premisa de adecuar las capacidades de la empresa a un grupo de clientes que comparte una necesidad, y no al revés, como muchas veces tratamos de hacer.

Son estos los criterios que se convierten en la base a la hora de segmentar clientes, posicionar la marca de cada uno y desarrollar opciones estratégicas que permitan obtener ventajas competitivas.

Admitámoslo. La realidad en el día a día de muchas empresas se centra en ver al cliente como un ente que hace pedidos y plantea problemas. Al cliente no sólo hay que escucharle, es conveniente estudiarlo, conocer su realidad de primera mano, empatizar y en la medida de lo posible incorporarlo en los nuevos desarrollos.

Está bien que vengamos de una cultura de fabricantes, pero necesitamos cambiar urgentemente del “creamos algo y veremos a quien se lo vendemos” a “identifiquemos necesidades específicas de grupos de clientes, y centramos nuestros desarrollos en atenderlas”. No es casual el auge del concepto de design thinking.  Es más necesario que nunca, el problema es que en muchas empresas todavía supone ciencia ficción. Al tiempo.