Las empresas ya no son ni deben ser las «fábricas prisión» de principios de la industrialización, es una idea que (creo) compartimos todos. Las empresas deben ser espacios de dignidad y de equilibrio. Nos pasamos el día recordando que el talento es un factor determinante y hablando de sus fórmulas para captarlo y retenerlo. En este contexto, hay quien imagina que crear empresas ideales para trabajar, los «Great Place to Work», deben ser como guarderías para adultos, remozando paternalismos por doquier. Y no se trata de esto. Prefiero a las empresas que sin tanta prosopopeya sobre las personas practican los equilibrios esenciales entre presiones e incentivos, expectativas y reconocimientos, despliegue de las personas y despliegue de la empresa.

Para que una empresa sea un buen lugar para trabajar debe haber un punto de partida consistente: el respeto. Empezando por el respeto a los clientes.  La gente de dentro se debe respetar y sobre este respeto tejer complicidades que son la base para que cualquier modelo funcione bien. Compatibilizar la agenda para el crecimiento de las personas y de las empresas no es fácil. Por eso en las empresas lo normal es que salga y entren profesionales. En las empresas donde gestionan bien el talento hay fluidez, el agua no está estancada. Los desajustes normales entre las exceptivas de las personas y de las corporaciones producen movilidad. Que exista este tránsito es bueno, lo preocupante para una empresa es cuando no se va nadie.

Un “Great Place to Work” no es un lugar para toda la vida, es una empresa en la que los tramos de vida profesional que la gente realiza son a plena satisfacción, y lo son tanto para el profesional como para la propia organización.

Para que estas empresas sean lugares fantásticos dónde ir a trabajar, lo más importante es encontrar profesionales autoexigentes. Donde, además, la empresa, dentro de sus posibilidades, es capaz de ofrecer condiciones positivas para que emerja el desarrollo personal y profesional. Los buenos profesionales no recuerdan su paso por una compañía por la comida del comedor, lo recordarán por lo que aprendieron y por el respeto que tenían hacia otros profesionales con los que trabajaron y de los que aprendían.

El “Great Place to Work” es la empresa donde encuentras gente de talento autoexigente. No necesita tener un gimnasio y una guardería (¡mejor si lo tiene!) pero sí de una comunidad profesional por encima de los estándares.

Cuando en una comunidad profesional hay una cierta autoexigencia la presión no va de arriba hacia abajo, es una presión entre pares, es un ejercicio de compromiso. Esta autoexigencia es una decisión personal (Jorge Wagensberg siempre nos recuerda que la mediocridad es una decisión personal, lo mismo la autoexigencia).  La decisión de autoexigencia está en aquellas cosas que están al alcance de uno mismo.

Puede que la decisión de compra de los clientes, que un inversor inyecte dinero en nuetra empresa o que se acepten nuestras propuestas en un asunto donde no tenemos la responsabilidad, no dependa de nosotros. En todas estas cosas el trabajo colectivo importa y mucho, pero las decisiones están fuera del ámbito de la determinación personal.

En cambio, hay cosas que forman parte del espacio de decisión de uno mismo, más allá de lo que piensen los jefes de turno. Salir de la zona de confort está en el perímetro de decisión personal. Romper las inercias de una trabajo o un empleo en el que ya no nos sentimos crecer requiere valentía y decisión personal. Hay mucha gente afiliada a la queja que nunca sale de su zona de confort (solo se queja asiduamente). De las zonas de confort se sale arriesgando. La suerte hay que buscarla. Sin aceptar el envite de otras realidades no superamos nuestros reductos de seguridad. Muchos empleados en sectores enteros saben que su trabajo tiene altas probabilidades de terminarse, los modelos de negocio que los sustentaban se han deteriorado y aunque pertenezcan a grandes organizaciones el fin es más que previsible. O bien otros empleos en los que la posibilidad de ser sustituidos por máquinas está cantada. La forma en la que cada persona responde ante este desafío es lo diferencial.

Aprender es otra decisión personal, va mucho más allá de los planes de formación. Tan solo una parte de lo que aprendemos tiene que ver con la acción de ser formado. Aprender es algo que no podemos delegar porque con ello establecemos las bases de nuevas miradas, nuevos proyectos, de riesgos afrontados con mayor consistencia. Estar al día es una decisión personal. Tener un cierto sistema de información personal que combine nuestras obligaciones, nuestros intereses y nuestras pasiones es una decisión personal.

Practicar la empatía es una decisión personal. Ponernos en lugar del otro rápidamente (ya sea compañero, cliente, competidor) es una cualidad profesional cada vez más importante. La gente sin empatía le cuesta innovar, liderar equipos, vender. La empatía es una decisión personal más allá de nuestro carácter, es algo que podemos modelar y desarrollar.

Emprender es una decisión personal. Puede haber emprendedores por necesidad, pero hacerlo es una decisión nuestra e implica una forma de vida, no solo es trabajo. Emprender es aceptar ponerse en modo riesgo, conseguir que los clientes acepten nuestras propuestas de valor y, sobre todo, aprender de este proceso sinuoso. Lo que define el éxito del startup no son sus propuestas iniciales, es la respuesta que obtienen de sus clientes.

Mejorar las habilidades necesarias para cualquier trabajo es una decisión personal. Una de esas habilidades es comunicar, aprender a ser breves para tener más impacto. Pero hay muchas otras habilidades transversales que uno puede escoger como campo de mejora, descúbrelas.

Cualquiera de estas decisiones personales: salir de la zona de confort, aprender, ser empático, emprender, comunicar, etcétera, requieren esfuerzo. Dado que el esfuerzo es lo que viene después del cansancio, sin una cierta consistencia personal y una buena dosis de autoexigencia, no hay cambio personal. La queja no requiere esfuerzo, es algo fácil, dejándote llevar gregariamente. Cambiar aquello que está en nuestra mano supone esfuerzo y asumir determinados riesgos. En las asambleas no se habla nunca de autoexigencia, solamente se perfecciona la queja.

Para mí, un «Great Place to Work», más allá de las ventajas sociales que una empresa pueda ofrecer, significa formar parte de una comunidad donde aprender, sentirse en medio de profesionales que practican cierta autoexigencia, en aquello que está en su mano, y que adoptan decisiones que marcan su futuro.

Muchos directivos quieren personas a su lado que les sigan las inercias y no a gente emprendedora que piense por su propia cuenta. Pero cuando esto sucede, cuando hay jefes de este tipo, cuando te dicen que para pensar ya están ellos, entonces ya derrumbamos los cimientos del “Great Place to Work”, entonces es una empresa disfrazada de parque temático.  Menos paternalismo y más respeto o el final estará cerca.