Optimizar recursos significa, a veces, optar por la calidad más que por la cantidad. Esta aseveración suele salir a la luz si hablamos, por ejemplo, del tiempo que los ocupados padres dedican a sus hijos; del esfuerzo que aplica en el gimnasio quien busca recuperar su línea; del análisis que hace un entrenador de futbol de su plantilla…; y, cómo no, de la forma en que los restaurantes de postín justifican sus exiguas raciones. En estos y otros casos, en efecto, la calidad se convierte en argumento decisivo para superar la tentación de fiarse solo de un incremento de dígitos.
Si trasladamos, a modo de metáfora, dicho criterio a la empresa —departamento Recursos Humanos—, concluiremos que, sobre el número, parece que deben primar más las cualidades de los profesionales.
La hipertrofia de la Nómina de empleados no garantiza por sí misma la efectividad ni rentabilidad de tales recursos cuando no superan juicios de eficiencia e incluso de sentido común. Así pues, nos encontramos ante el reto de contar con los mejores profesionales y, lo que suele ser más complicado, de acumular razones para fidelizarlos.
Motivos para venir
Los profesionales más destacados, esos que están en las agendas de los Headhunters y que, aunque tengan que superar procesos de selección, saben que les van a sobrar oportunidades y que la elección estará en sus manos, no tienen en el dinero su único motor, aunque éste siempre sea importante. En esta “liga” se juega contemplando también otros motivos más sutiles.
Si una empresa quiere captar la atención de estos expertos debe saber qué es lo que ellos buscan.
Los mejores profesionales no aspiran tanto a un entorno donde aplicar de manera mecánica sus conocimientos y habilidades, sino más bien a empresas con personalidad. ¿Qué significa esto? Que se inclinan por organizaciones con rasgos humanos, y en las que esta característica se sitúa al nivel de importancia que puedan tener su logotipo o su cuenta de resultados.
Una empresa tiene personalidad y se humaniza cuando dispone de una historia hecha relato. Y todas tienen un origen y una evolución hasta llegar al momento presente. Pero, eso sí, debe hacerse el esfuerzo de convertir las fotos de los fundadores y de los premios obtenidos —repartidas por los principales despachos— en una narración motivadora y realista, que ilustre el devenir de la organización y ponga hitos y nombres a su desarrollo. Es lo que hacen los buenos guías turísticos que descubren al visitante lo que hay detrás de una calle o un muro, dando vida a algo hasta entonces sin mayor interés.
Todas las empresas tienen un pasado, aunque por “edad” se reduzca a poco más que su nacimiento. Lo importante, como puede imaginarse, no es el “diario” de los acontecimientos sino los valores que de él se pueden extraer y que constituyen la “promesa” que la empresa hace al profesional.
La estrategia, en fin, es procurar que la percepción que se tenga de la empresa siente las bases de una relación emocional con ella, más allá de la mera transacción contractual de trabajo por sueldo.
Motivos para quedarse
Si bueno es contar con los suficientes atractivos para que este tipo de profesionales se fijen en nuestra empresa y podamos tener posibilidades de contar con su talento, es obvio que el esfuerzo siguiente será reforzar los vínculos para lograr conservarlos en nuestra organización, a pesar de los cantos de sirena que los buenos fichajes siempre escuchan a su alrededor. Para ello entiendo que lo fundamental es crear un sentimiento de comunidad.
El deseo de permanencia de un trabajador en la empresa va en proporción directa a la percepción de pertenencia.
En Europa, y en España en particular, queda cada vez más lejana la filosofía laboral muy extendida en Japón, por ejemplo, que vincula de por vida, y de forma natural, al trabajador con su empresa. Los nuevos tiempos, en los que la “seguridad laboral” está quedando en pura entelequia, dejan ese atributo casi en exclusiva a la función pública y sus trabajadores. Ahora, el cambio es la opción y a veces la obligación. Cambio de empresa, de ubicación, de responsabilidades, e incluso cambio de tipo de trabajo por la necesidad de reinventarse profesionalmente, que cada día es más patente.
Para los profesionales más cotizados esta “inestabilidad” adquiere carácter de oportunidad permanente de mejora. De ahí que sea interesante analizar los motivos por los que la opción de quedarse resulte para ellos la más atractiva.
Pienso que deben darse, entre otras, una serie de condiciones, en unos casos de tipo subjetivo y en otros, constatables de manera objetiva. Vayamos primero con estos últimos entre los que destacan en mi opinión dos: la definición de objetivos y las adecuadas plataformas de participación.
Abunda en las grandes empresas el trabajador que, casi escondido en el anonimato, se limita a cumplir su horario sin preocuparse por el destino de su trabajo ni sentir la mínima implicación con los objetivos generales… Y eso, por cierto, no siempre es atribuible a su desidia sino también a una errónea estrategia de comunicación interna de la organización. Nuestro profesional, sin embargo, necesitar saber para qué trabaja, cuáles son las metas globales de la empresa y particulares de su labor, qué se espera de él y, además, tener constancia documental de aquello que pueda especificarse negro sobre blanco y no solo confiarse a su propia capacidad deductiva a partir de lo que se le cuenta o él mismo observa.
Contar con alguien que puede aportar tanto a la Empresa implica, por pura lógica, facilitarle los recursos para hacerlo. Me refiero en este caso a establecer vías fluidas de participación que den salida a sus ideas y aportaciones y, a la vez, demuestren la valoración que dentro se hace de su labor.
Pocas cosas hay más frustrantes que descubrir cómo las buenas intenciones y rimbombantes compromisos con los que se inicia la relación laboral, quedan reducidas a eso: fachada que quizá nunca tuvo visos de convertirse en realidad.
Es, por seguir con el símil futbolístico, como quedar relegado al banquillo tras los fastos del fichaje y la cantidad de ceros del contrato. Pero existen también, creo, una serie de argumentos más sutiles y, si se quiere, subjetivos. Hablo del sentimiento de orgullo, de la comprensión y de la percepción de compromiso.
Las empresas fuertes por resultados económicos, pero también por imagen y sintonía con su mercado y con la sociedad en general son aquéllas que demuestran compartir un compromiso bien definido de crecimiento apoyado en el bien hacer y en la calidad en su sentido más amplio. Hay ejemplos de grandes multinacionales y también de pequeñas Pymes, quizá próximas a nuestra casa, que demuestran este rasgo en lo que hacen, cómo lo hacen y de qué forma se relacionan con su entorno. Eso es fruto de un compromiso que los mejores buscan y aprecian.
Recordemos que estamos ante profesionales que suelen asumir el trabajo como una vía de realización y crecimiento personal y no sólo como un modo de subsistencia. En ese sentido aprecian la posibilidad de contar con una responsabilidad a la que adherirse.
Los “genios” incomprendidos suelen darse también en la empresa. Es un esfuerzo que a veces la Dirección debe hacer y que no debe confundirse con la permisividad, pero es cierto que los profesionales más cualificados a veces tienen algunos modos peculiares de trabajar. Lo importante son los resultados, así que bueno será ser comprensivo con los métodos particulares de conseguirlos.
La fidelidad, en fin, a una organización está arraigada en un sentimiento de orgullo; como decíamos antes: de pertenencia a una comunidad. No se trata de interpretar la empresa como una suerte de secta, sino de fomentar todos los elementos que favorezcan la vinculación emocional del trabajador con la misma para lograr que forme parte de los activos más satisfactorios de su vida.
¿Demasiado idílico? Puede ser. Los Recursos Humanos son fundamentales —y distintos— por ser humanos, pero a veces se olvida que son también “recursos”, es decir, piezas que forman parte del engranaje de una organización, que hay que elegir con esmero y cuidar con inteligencia.
