La innovación egoísta se produce en un entorno muy limitado, controlado y sin desplegar todo su potencial. La innovación egoísta es en cierto modo una actitud, porque tiene mucho de psicología de la innovación y de nuestra capacidad para enfrentarnos de manera abierta a entornos que requieren modelos de gestión o respuestas distintas. Podemos hablar de varios niveles en los que afecta la innovación egoísta:
Individual
La innovación ha de empezar siendo una actitud, una predisposición más que una acción. Es imposible innovar si los actores de la innovación no creen en ella, no la comprenden y no asumen los riesgos que conlleva.
Estamos hablando de un salto personal desde un entorno controlado a uno lleno de incertidumbre y donde la asunción de responsabilidad es un hecho. En muchas ocasiones se habla de que es la dirección la que pone barreras a la innovación porque eso puede suponer la pérdida de poder por el cambio estructural o de modelo de gestión, y es cierto, pero también lo es que en otras muchas ocasiones son los trabajadores los que ponen esas barreras, bien porque innovar implica cambios en su manera de hacer la cosas —costumbres y hábitos que se desafían— o bien porque también implica tomar decisiones y adquirir responsabilidad. Los actores pasan de ser meras herramientas ejecutoras a protagonistas y decisores de la acción que se va a lleva a cabo.
Ese cambio de actitud mental no es fácil, y es posiblemente el salto más difícil de todo el proceso. Me recuerda mucho a la aparición de los primeros filósofos (Tales, Anaximandro, Anaxímenes), cuyas teorías sobre la vida y la naturaleza no se sostienen hoy en día, evidentemente, pero cuyo cambio de pensamiento (del religioso al filosófico) supuso un salto mortal que supuso el primer paso de toda la filosofía posterior.
Este nivel de la innovación egoísta implica aceptar que la innovación no es un trabajo individual, se necesita asumir y potenciar relaciones, modelos colaborativos que sumen.
La innovación no es una carrera en solitario, nunca puede serlo, porque si la enfocamos así nos impide desarrollar todo nuestro potencial y nos convierte en empresas con un recorrido muy corto.
Tribal nivel 1
Las organizaciones son entornos tribales, de varios niveles. Me explico. Son tribales porque funcionan, más o menos, como tribus cohesionadas y que se sienten diferentes y únicas respecto a otras tribus externas. Y lo son de varios niveles porque podemos hablar de “tribus departamentales” (la tribu de marketing, la de producción, la de administración…), de “tribus de unidades de negocio” (la de Europa, la de Asia…) u otras que podamos descubrir en una organización.
Las tribus se sienten propietarias de un conocimiento que quieren proteger frente a un “enemigo” exterior, y defensoras de un territorio (o unos derechos) que considera exclusivos. El departamento de marketing no va a aceptar que producción les diga cómo hacer su trabajo, producción no aceptará consejos de administración y administración piensa que marketing no tiene ni idea de cómo hacer bien su trabajo.
Hay en este nivel tribal una barrera clara para la innovación. En este nivel la innovación egoísta supone romper esas barreras:
asumir que estamos en organizaciones porosas donde podemos recibir información e ideas de cualquier parte, y donde debemos abrir nuestro conocimiento para que las organizaciones sean inteligentes.
En realidad, implica pasar de un modelo multi-tribal a uno mono-tribal, donde toda la organización funciona como tribu en un primer momento y hay un conocimiento transversal que se comparte, se enriquece y se trabaja conjuntamente.
Nada mejor que modelos de intra-emprendimiento horizontal o transversal para potenciar esa tribu. La creación de equipos multidisciplinares, abiertos y multidepartamentales ayudan a construir estas organizaciones abiertas, aunque no son suficientes. Se ha de combinar con esa transformación personal de la que hemos hablado antes e incluso con un rediseño estructural y de procesos que favorezcan estos cambios.
En este nivel la innovación egoísta es cohesionar el grupo, traspasar tribus departamentales y convertirlas en tribu de la organización. Se trata de pasar de una innovación departamental, limitada, puntual y de corto recorrido, a una organizacional, más amplia, transversal y enriquecida.
Tribal nivel 2
Una organización puede tener varios niveles tribales, desde el más limitado (departamental, por ejemplo) al más amplio (la organización en su conjunto). En este artículo vamos a limitarnos a dos, el ya descrito y otro que consideraremos como el de la organización.
La organización como tribu es la frontera entre la innovación ego y la innovación eco. Supone crear barreras a “lo exterior”, cerrarse en mayor o menor medida tanto a compartir conocimiento “hacia afuera”, como a atraerlo “desde fuera”.
¿Por qué puede cerrarse una organización? Por varios motivos: miedo a pérdida de competitividad, miedo a favorecer a la competencia, creencia en que “nadie nos va a enseñar a hacer las cosas”, ignorancia en cómo crear los canales de comunicación, cultura empresarial equivocada… El caso es que el resultado siempre es una organización aislada, que innova en un entorno endogámico y perdiendo la capacidad que le puede dar un ecosistema abierto.
Es cierto que teóricamente en este tipo de organizaciones tribales se puede dar un ecosistema interno abierto, pero es muy difícil que no haya una traslación de esa mentalidad a las relaciones con el ecosistema externo. Lo que parece claro es que sólo las organizaciones que son capaces de dar ese paso son capaces de desarrollar todo su potencial innovador.
La innovación ego trabaja sobre todo las capacidades personales, relacionales y estructurales de las organizaciones, a distintos niveles. Es un tipo de innovación que crea organizaciones con capacidad de innovar, y que las prepara para el paso siguiente, la innovación eco, en la que se une la organización con el ecosistema exterior para crear modelos de innovación amplios, consistentes y recurrentes.
