Ahora que ha llegado el buen tiempo… ¿Cuánto estás dispuesto a pagar por una cerveza? Imagina que te ofrecen dos alternativas: una normalita, a 1,80€ y otra de calidad a 2,60€. ¿Por cuál optarías? ¿Y si te ofrecen tres? La de 1,80€, la de 2,60€ y otra, más barata, a 1,60€.
En un experimento clásico realizado en Estados Unidos, ofrecieron cervezas a dos grupos de estudiantes. A los integrantes de un grupo, les ofrecieron dos cervezas, una a 1,80US$ y la otra, a 2,60US$. Comprobaron que dos de cada tres personas (67%) elegían la de 2,60 US$, la más cara, pero de mayor calidad. A otro grupo de estudiantes les ofrecieron esas dos cervezas y una tercera de menor calidad, a 1,60US$. Nadie eligió la más barata de las tres. Pero el porcentaje de estudiantes que se decantó por la más cara se redujo significativamente (53%) mientras que aumentó el de los que optaron por la cerveza de 1,80US$ (47%). Al ser esta la opción intermedia —ni la más barata ni la más cara— aumentó el deseo de compra.
Ése es nuestro comportamiento habitual como consumidores, especialmente ante productos que no conocemos: desechar el más barato y el más caro.
Y ahora, un caso extremo. Si estuvieras perdido en el desierto, sin ingerir líquido alguno durante tres días, y te toparas con un tuareg que fuera vendedor ambulante, ¿cuánto estarías dispuesto a pagar por un refresco? ¡Lo que hiciera falta! Ese sería el valor percibido por ti… Y el tuareg podría tenerlo en cuenta (su esfuerzo le costaría llegar hasta allí, un mercado virgen, y mantener frescas las latas).
Por tanto, el cuánto estamos dispuestos a pagar por un producto o un servicio es mucho más subjetivo de lo que pudiera parecer en primera instancia. Es una cuestión de percepción, que varía incluso con una misma marca: en el supermercado, una lata de Coca-Cola tiene un precio inferior al medio euro y, sin embargo, en el bar del aeropuerto podemos llegar a pagar hasta tres euros por el mismo envase.
El difícil arte de poner precio
Saltemos al otro lado de la transacción, es decir, al de la empresa que tiene que poner el precio… Warren Buffett dijo: «La decisión más importante para una empresa es la fijación de precios. Si ésta cuenta con el poder de subirlos sin perder oportunidades de negocio frente a un competidor, es una empresa muy buena. Pero si debe ‘rezar’ antes de subir el precio un 10%, entonces es una empresa terrible.»
Los profesionales de las ventas suelen ser muy conscientes de la importancia del precio (¡con excesiva tendencia a querer bajarlo!), mientras que los del marketing, no tanto. Idealmente, la estrategia de precio debería ser fijada por Marketing, contando con la colaboración y beneplácito de Ventas, pero la realidad es que muchas veces no lo hace ni Marketing ni Ventas sino Finanzas o directamente la dirección de la empresa. Eso es un error. Hay que involucrar a Marketing y a Ventas.
El precio es, o debería ser, un factor fundamental del marketing-mix. Además, es el único elemento del mix que genera ingresos, el resto sólo genera costes. Sin embargo, la gran mayoría de empresas no fija los precios de forma adecuada.
Según un artículo de Harvard Business Review, menos del 15% de las empresas llevan a cabo estudios sistemáticos antes de decidir un precio. Y, curiosamente, sólo un 9% de las escuelas de negocios imparten clases sobre fijación de precios.
Esta negligencia resulta, como mínimo, chocante, dado que numerosos estudios han confirmado que la fijación de precios tiene un efecto sustancial e inmediato en la rentabilidad de la empresa.
Cuando debas fijar precios, imagínate una diana. Dar en el centro es acertar de pleno, hallar el precio óptimo. Con un doble objetivo, económico y estratégico. El económico es evidente, se trata de maximizar el beneficio, considerando que el precio influye sobre el margen y sobre la demanda, o sea sobre el número de productos / servicios que vayas a vender.
El estratégico es mucho menos obvio: el precio es parte de la estrategia competitiva de una empresa, tiene que ver con la marca, con el posicionamiento e incluso con la historia de la compañía. Hay muchas empresas que se olvidan de ese objetivo estratégico y se centran en el económico, abusando de descuentos, promociones, canales tipo outlet, etc, y, aunque a corto plazo maximicen el beneficio económico, a largo plazo pueden destruir su marca.
Al establecer un precio, cualquier negocio tiene en cuenta el coste. El Coste es fundamental, pero también lo son otros dos factores menos evidentes, y que también empiezan por C: Competencia y Cliente. El precio se puede fijar a partir de cualquiera de ellos, pero lo recomendable es utilizar una mezcla de los tres.
En mercados muy ‘comoditizados’, donde todos los competidores tienen propuestas muy indiferenciadas y el cliente elige por precio, tiene sentido basarse en el coste y en la competencia.
En cambio, en mercados muy diferenciados, el valor percibido por el cliente debe ser el principal criterio. ¿A partir de qué factor fija los precios Ferrari? Está muy claro, lo hace en función del valor percibido por los clientes. Ferrari es una marca muy potente, enfocada a personas con mucho dinero y amantes del motor.
Hermann Simon, autoridad mundial en materia de precios, es el principal “predicador” de la necesidad de gestionar para el beneficio a partir del precio. Simon defiende que el precio es un generador de beneficio mucho más eficaz que el aumento de ventas (le he visto demostrar cómo un aumento del 10% del precio genera mucho más beneficio que un aumento del 10% en las ventas).
El experto alemán argumenta que lo más importante en la gestión de precio es entender y cuantificar el valor que percibe el consumidor, para poder así maximizar tanto el precio como el beneficio.
Otro aspecto a tener en cuenta es la elasticidad de la demanda al precio, es decir, en cuánto se reduce o aumenta la demanda ante cambios en el precio. Con la dificultad de que, si bien conocemos nuestros costes, desconocemos cuántas unidades venderemos si cambiamos el precio.
No es fácil acertar en ese análisis. Cuantos más productos y más segmentos de clientes tengamos, más complejo resulta predecir cómo cambiará el comportamiento de compra si variamos los precios.
Y, claro, también están los competidores, que no se quedarán de brazos cruzados, sino que reaccionarán a nuestros cambios de precios: posiblemente, modificando los suyos, afectando así a nuestras previsiones de venta. Una dificultad adicional es si nuestro producto tiene precios diferentes en función del momento de compra, del canal o de si forma parte de un lote.
Podemos distinguir dos extremos en la elasticidad de la demanda: una curva totalmente inelástica (hagamos lo que hagamos con el precio, lo subamos o lo bajemos, vamos a vender lo mismo) o totalmente elástica (si bajamos un poco el precio, vendemos mucho más). Es un modelo teórico, pero es interesante probarlo en la realidad de nuestros negocios. En los entornos digitales es fácil probarlo y se puede medir muy rápido. Subes el precio y mides la conversión. Jugando así, percibes lo elástica o inelástica que es la demanda, y puedes llegar a atinar con el precio óptimo.
Pricing, estrategias y técnicas
En junio de 2007, el iPhone, el primer teléfono móvil de Apple, salió a la venta en Estados Unidos a un precio de 599 dólares, claramente por encima del de los productos de su gama. Aun así, la empresa de la manzana desató de nueva la locura. Tras colas de más de 48 horas, se vendieron todas las unidades y se agotaron las existencias. Éxito total. Dos meses después, en septiembre de 2007, Steve Jobs anunció que el precio del iPhone bajaba a 399 dólares… Aunque para los más pacientes, ésta era una gran noticia, se desataron todo tipo de quejas de los que ya lo habían comprado. Fue tal el alud de críticas que Steve Jobs se disculpó públicamente por la brusca variación de precio y dio la opción de recompensar a quienes habían comprado iPhone al precio original con un vale por 100 dólares a consumir en las tiendas de Apple.
Muchos expertos en marketing pusieron el grito en el cielo ante tamaño error estratégico de Apple. La realidad es que, por mucho que Jobs se disculpara, el nuevo precio provocó nuevas avalanchas de compras. Es decir, iPhone había logrado grandes ventas a 599 dólares y las volvía a lograr a 399 dólares… Desde luego, la reducción de precios del iPhone no fue ninguna medida desesperada por malos resultados comerciales.
Según la Wharton Business School, Apple aplicó una táctica de pricing, la de la «discriminación temporal de precios». El objetivo: cobrar, a cada segmento de consumidores, el precio exacto que estuvieran dispuestos a pagar. Puede parecer una táctica novedosa, pero en los zocos árabes la descubrieron hace unos cuantos siglos…
Simplificando, podemos distinguir tres estrategias básicas de precio: igual, por encima o por debajo del mercado. Decantarse por cualquiera de ellas tendrá mucho que ver con la diferenciación e innovación del producto, pero también con la capacidad de la empresa de lograr que el consumidor se sienta el ser más afortunado de la tierra por disponer y hacer uso de su producto. Si el cliente, al adquirir el producto, se siente Superman, tendremos todo el margen del mundo para elevar el precio.
La percepción del valor por parte del cliente o del consumidor se relaciona no sólo con el producto sino también con la comunicación del valor por parte de la empresa. Si llegamos hasta el consumidor final, tenemos que conocer muy bien sus hábitos y motivaciones de compra. Y también tenemos que explicarle muy bien por qué nuestro producto vale lo que vale. Y eso sirve tanto si nuestro precio es alto o si es bajo.
Ikea es un magnífico ejemplo. La empresa sueca explica muy bien por qué es “barata”: no lo es por mala calidad o mal servicio, sino porque su propuesta es diferente e inteligente (auto-servicio, auto-traslado y auto-montaje).
Existen muchos métodos y tácticas para fijar los precios. A menudo, esos métodos tienen que ver con la psicología, para incrementar el valor percibido del precio. Los llamados precios psicológicos, es decir, los que tienen decimales y con céntimos, hacen creer al consumidor que se está llevando el producto a un precio mejor. Son más difíciles de sumar o calcular mentalmente por lo que el consumidor le da menos vueltas. Si en periodo de rebajas, un producto que tenía un precio de 13 € ahora es de 10 €, para el cliente es fácil ver que le descuentan 3 €. Si, en cambio, su precio ha bajado a 9,97€ resulta menos evidente el descuento – se necesitan algunos segundos para percatarse- y el impacto de la rebaja es mayor. Hay que tener en cuenta que el cliente de rebajas va adquiriendo artículos diversos, siendo más compleja la suma de precios en su cabeza.
Los grandes almacenes saben muy bien las ventajas de los precios psicológicos y el impacto que tienen para que sus clientes llenen con más voracidad sus carros de compra. Se suele decir que ‘la mejor forma de vender un reloj de 2.000 US$ es poniéndolo al lado de uno de 10.000 US$’. Es lo que se llama anclaje (“anchoring”).
Otro ejemplo es la ‘regla del 100’, que describió Jonah Berger. Consiste en maximizar la percepción de un descuento por parte del consumidor. Según Berger, si el precio está por debajo de 100, es mejor utilizar un porcentaje para expresar el descuento, mientras que, si está por encima de 100, es preferible comunicar el valor absoluto. Imaginemos una tienda de electrodomésticos en rebajas. En dos electrodomésticos concretos, uno de 60€ y otro de 150€, aplica un descuento del 20%. Por tanto, el precio del de 60€ baja 12€ y el de 150€ baja 30 €. La ‘regla del 100’ dice que es mejor comunicar el número más elevado, porque el consumidor percibirá que el descuento es mayor. Por eso, en el electrodoméstico de 60€ recomienda comunicar que la reducción es del 20% (mayor que 12) y en el de 150€ que es de 30€ (es mayor que 20).
En síntesis, las diferentes estrategias y técnicas de ‘pricing’ están muy relacionadas con el grado de ventaja competitiva de la empresa y el producto. A mayor ventaja competitiva (mucha diferenciación, por calidad, innovación…), mayor libertad para fijar el precio. Si la ventaja competitiva es baja, la estrategia ideal es intentar el liderazgo por coste.
La consultora Daemon Quest Deloitte apuntó muy bien unas reglas de juego que las empresas deben tener claras:
- Un precio competitivo no equivale a mal servicio (ejemplos: Zara, H&M, Ikea…)
- El precio puede ser clave para captar clientes, no para retenerlos (quien entra por precio, se marcha por precio)
- Competir solo por precios está al alcance de unos pocos (generalmente, gigantes, como Wal-Mart)
- Posicionarse sólo por precio debe ser una estrategia a largo plazo (si se es caro, se es caro siempre y si se es barato, se es barato siempre)
- Quien vende a precios bajos debe explicar por qué
- Las guerras de precios perjudican a todos, incluido a quienes las desatan
- Los mejores precios son los más rentables
En conclusión, una buena estrategia de precios es clave porque tiene un impacto directo y rápido en el resultado de la empresa, superior al que tendría un incremento en las ventas o una reducción en la estructura de los costes. Eso sí, acertar a la hora de fijar el precio no es fácil. Es un arte complejo que requiere mucho análisis de datos y mucha puntería. ¡Fallar en el precio puede salir muy caro!…
