Estamos viviendo tiempos turbulentos, los cambios se agolpan, las organizaciones están inmersas en una espiral de cambio que muchas veces las impide avanzar porque los cambios se impulsan, se inician y se implementan, incluso se dedican recursos de todo tipo para lograrlos y, sin embargo, el cambio se resiste.

Toda organización inteligente es ágil

Queremos organizaciones ágiles, organizaciones que sepan adaptarse de forma rápida y flexible a las nuevas demandas, necesidades y situaciones del mercado, y eso requiere gestionar de forma ágil y efectiva los cambios. Muchas veces se nos olvida que los cambios van de personas no de técnicas, metodologías y tecnologías pues son las personas quienes tienen que usarlas, aplicarlas e implementarlas.

Todo cambio organizacional requiere un cambio de comportamiento de las personas que conforman la organización y ese cambio de comportamiento necesita previamente un cambio mental.

Por ello, cualquier intervención en una organización debe comenzar siempre por trabajar con su gente a un nivel cercano y personal: creencias, emociones, valores, motivaciones, ideas, pensamientos. Este trabajo facilitará identificar motores que pueden impulsar el cambio y fuerzas de resistencias que lo pueden bloquear o ralentizar. Conversar con las personas en este nivel permitirá luego desplegar los comportamientos individuales que simbolizan el patrón de cambio que la organización quiere conseguir. Cuando los comportamientos se alinean en un mismo sentido crean un nuevo modo de hacer, una nueva cultura en la empresa, que no deja de ser el resultado del cambio deseado.

Mantener conversaciones abiertas, exploratorias, e inteligentes con las personas, como paso previo a cualquier intervención, me ha permitido acompañar a estas y a la organización en una viaje de experiencias de aprendizaje fluido, ágil y efectivo.

Además, este modelo de gestión del cambio hace sentir, a cada uno de los miembros de la organización, que son parte activa de ese cambio, que les pertenece, lo cual favorece el compromiso, la proactividad, y diluye las resistencias.

Toda organización saludable cuida las brechas que impiden mejorar

Mi experiencia en este tipo de acompañamiento de cambio organizacional me han permitido identificar 7 brechas que es imprescindible cerrar para que cualquier proceso de intervención y cambio se pueda llevar a cabo con éxito, se consolide y sea sostenible en el tiempo.

1.- Brecha de claridad –

El primer paso es explicar con transparencia y claridad a todas las personas de la empresa cuál es el cambio o intervención que se va a llevar a cabo, en qué consiste exactamente, cual es el objetivo, que se pretende conseguir, para qué se hace, cuál es el sentido y significado, cómo contribuye a lograr la visión de la empresa, como va a afectar a los trabajadores en su día a día laboral, cuánto tiempo, dedicación, y cambios  implica, etc.

La comunicación debe realizarse a nivel general pero también a nivel individual.

Esta fase la trabajamos con una cumbre organizacional apreciativa, en la que participan diferentes personas que representan los distintos departamentos, niveles, culturas, perfiles, e intereses de la organización. La idea es generar visión, motivación, claridad, alineación, innovación. Que todos sientan que son parte activa del cambio.

2.- Brecha de compromiso –

El segundo paso es asegurarse el compromiso de las personas con la nueva idea, la intervención o la propuesta de cambio, Y que sea un compromiso voluntario, nacido de una idea clara de en qué consiste, de sus beneficios y de su encaje en la visión, misión y valores que la empresa tiene, y aquellos que tienen sus empleados. Para ello es importante indagar a título individual qué es lo que cada persona espera de este cambio, qué le motiva, qué dificultades le ve, qué necesitaría para afrontarlo con éxito.

Este tipo de conversaciones sirven para identificar quiénes pueden jugar el papel de catalizadores, impulsores y embajadores del cambio, y quiénes pueden ser los frenadores del mismo. El resultado a veces es la marcha de algunas personas que no se sienten identificadas con los valores de la organización o el cambio que ésta quiere operar. Esto que pudiera verse como algo negativo es un hito trascendental, no solo para beneficio de la empresa, sino también para el de la persona que se va, dado que puede explorar nuevas vías de conectar su propósito vital con su trabajo. Es importante trabajar en un modelo de conversación inteligente y transformadora que favorece el compromiso, la motivación, el engagement, y la identificación de límites y posibilidades en el proceso de cambio.

3.-Brecha de traducción –

El cambio no solo hay que comunicarlo, hay que traducirlo, o lo que es lo mismo, ayudar a cada persona a trasladarlo a su esfera de trabajo, a acciones concretas, resultados concretos, expectativas, roles, etc.

La comunicación inicial (del punto 1) es de tipo más general, visionaria, y si no se traduce en el día a día de los que tienen que ejecutar el cambio se producen malos entendidos, interpretaciones erróneas, desorientación. Cada persona de la organización debe conocer de forma detallada, exacta, concreta y específica como esa idea de cambio debe plasmarse en su trabajo diario, en sus funciones, tareas y responsabilidades.

Asimismo, debe no sólo saber sino también sentir, cuál es su aportación y contribución exacta en el logro de este cambio. La falta de esta sensación y conocimiento es, según Patrick Lencioni, una de las 3 causas del abandono físico y/o emocional del trabajo y de la organización.

4.-Brecha de capacitación –

Si la organización quiere conseguir un cambio, para ello necesitará que las personas que la integran lleven a cabo una serie de acciones, actividades y comportamientos nuevos. Por tanto, lo primero es saber qué necesitan esas personas para desplegarlos y apoyarles para conseguirlo. Entre dichas necesidades podrán estar formación, coaching, mentoring, entrenamiento personal, workshops, y otros múltiples recursos.

La organización debe impulsar y facilitar el diseño y ejecución de planes de aprendizaje individuales y grupales para obtener la capacitación necesaria que requiere el cambio deseado.

A través de talleres grupales que trabajan la learnability preparamos a las personas para aprender a aprender. Lo completamos con el acompañamiento en el diseño y desarrollo de planes de aprendizaje individuales, dando soporte con coaching y mentoring, según cada caso. Además, a lo largo del programa de trabajo con la organización, vamos identificando brechas de capacitación comunes, y diseñando y desarrollando formaciones grupales específicas para superarlas.

5.- Brecha de alineación –

Cuando una organización está inmersa en un proceso de cambio surgen tensiones, conflictos, desajustes, roces, diferentes interpretaciones. También se revelan diferentes velocidades y ritmos, expectativas, modelos, prácticas. Si esto no se gestiona adecuadamente acaba produciendo la convivencia inconsciente de distintos modelos y vías de lograr el cambio, lo que al final se traduce en reinos de taifas enfrentados que impiden avanzar y lograr el objetivo.

Para evitarlo podemos trabajar con un modelo de antropología organizacional en el que acompañamos a la organización a través de la observación participante y la mediación sistémica. Conversar, mediar, alinear, a través de workshops, intercambios de experiencias, reuniones de coaching de equipos u organizacionales, grupos de supervisión, y otros modelos cuyo objetivo es la puesta en común, la creación de sinergias, la co-creación, y la alineación organizacional.

6.- Brecha de responsabilidad –

Todos los participantes en el proceso de cambio deben tener claro cuáles son los objetivos a lograr, los comportamientos necesarios para ello, y los que no serán tolerados, así como las consecuencias que estos últimos tienen en el logro del objetivo común, en el trabajo de otros compañeros y en el clima organizacional. Los incumplimiento deben tener consecuencias claras y transparentes y asumir todos la exigencia mutua de cumplimiento y consecuencia por el incumplimiento.

Una organización que no garantiza y vela porque los compromisos se cumplan es una organización disfuncional.

Para ello trabajamos la alianza para el cambio y facilitamos a través de diálogos exploratorios y constructivos que todos se conviertan en guardianes mutuos del compromiso de cambio y garantes del mismo. De esta forma logramos también que la organización se convierta en una comunidad de aprendizaje, trabajo y convivencia, desarrollando comportamientos de ciudadanía organizativa.

7.- Brecha de incertidumbre –

Desconocer el lado emocional del cambio, la inseguridad e incertidumbre que genera, las sensaciones de falta de competencia que surgen, los miedos, bloqueos, cómo afecta a la autoestima de las personas, a su equilibrio vital, a su energía y motivación es un error bastante habitual en las organizaciones. La prisa por generar un cambio rápido, lleva a descuidar estos aspectos, y a no entender que el cambio es un proceso, tanto a nivel individual como colectivo, y que no atender a cada una de las emociones y necesidades que surgen en el mismo, acaba derivando en organizaciones estresadas y desequilibradas.

Toda organización saludable cuida y gestiona las emociones

La empresa debe asumir la responsabilidad emocional del cambio y dar el soporte adecuado para evitar brechas emocionales que erosionen el clima organizacional.

Un modelo de cambio basado en la antropología organizacional, nos hace conscientes de la necesidad de acompañar a la tribu en el tránsito desde donde está hacia dónde quiere llegar. Esto requiere convivir, conversar, guiar e intervenir en los momentos, lugares y con las personas que lo necesitan para lograr que el cambio fluya de una forma natural y óptima.

Las empresas que gestionan bien estas brechas en sus procesos de cambios se vuelven resilientes y eso las fortalece y las hace estar más preparadas para afrontar situaciones difíciles, cambios abruptos e inesperados.

No se trata solo de cambiar sino de convertir la gestión del cambio en una experiencia de aprendizaje para lograr Organizaciones Inteligentes y Saludables.

Como señala un reciente artículo de Mckinsey el nuevo y más importante imperativo organizativo hoy es acelerar y optimizar el aprendizaje. Las empresas de alto rendimiento promueven una mentalidad de aprendizaje continuo que alienta y apoya a las personas a adaptarse y reinventarse para satisfacer las necesidades cambiantes. Esta mentalidad de aprendizaje se desarrolla gestionando cambios de forma efectiva, cambios que no solo no generan brechas sino que las cierran de forma consistente. Así se construye la resiliencia organizacional.