Cualquiera que haya vivido un proyecto de innovación —que acabe patentes, y en activos críticos para una empresa o la sociedad— sabe que contar la historia, toda la historia o lo más completa posible no es un ejercicio fácil. Suceden muchas cosas, participan muchas personas, los estados de ánimo cambian y, además, intervienen personas a las que no conocemos que afectan a cada proceso de manera muy diferente.
Quien haya vivido dos proyectos de innovación, sabe que el primero y el segundo se parecen como los dos primeros hijos de uno; más o menos como un huevo a una castaña.
La historia que contamos aquí es una mezcla de varias historias. Tiene una secuencia lineal que, seguramente, podía haber sido otra que, probablemente, no sería menos real.
Hemos querido empezar por la génesis de una idea en la persona del primer inventor o investigador para finalizar con la persona que decide utilizar esa idea y pagar por ella.
Como dice el título, la innovación es una historia de personas y es fundamental darles el protagonismo.
Hemos dividido esta historia en diez capítulos y hemos reservado el último a las conclusiones más generales o conceptuales.
Tras esta introducción, el segundo capítulo habla de la chispa creadora; cómo surge, por qué. El tercero trata de la inspiración, cómo ir más allá de la mera copia. En el cuarto, daremos un paseo por el mundo de las patentes. Del quinto al séptimo capítulo, miraremos al mercado y algunas de las dificultades que vamos a encontrar. En el octavo, nos fijaremos en una de las dificultades que toda buena innovación se encuentra en el camino: los imitadores. El noveno lo dedicamos al dinero y los estados de ánimo que lo acompañan a lo largo de la historia.
Ab initio: curiosidad e imaginación
Lo habitual de un proceso de innovación es que a alguien se le ocurra una idea. Esa idea inicial es uno de los principales cimientos del proceso de invención y, eventualmente, de que ésta llegue a triunfar en el mercado, lo que valida el proceso de innovación.
Es importante recalcarlo: el inicio es una idea en la mente del inventor o investigador. Es algo inmaterial, intangible. Como vamos a ver, la innovación se construye sobre conocimiento, sobre ideas, sobre intangibles.
A alguien le duele el zapato.
A veces, el inventor es un usuario insatisfecho. Alguien al que le duele el zapato. Una persona que teniendo un problema y que no encuentra soluciones adecuadas en el mercado, hace “bricolaje” y se monta su propia solución. Suelen ser los inventos con más probabilidad de éxito final, siempre y cuando ese dolor del zapato del inventor no sea un problema muy personal.
Alguien se hace preguntas.
Otras veces, el inventor es un científico curioso y observador. Alguien que conoce, pero quiere conocer más. Alguien que está en los márgenes del conocimiento.
La mayor parte de la investigación básica funciona gracias a tipos muy curiosos que conocen en gran profundidad el campo sobre el que investigan.
Investigadores o investigadoras que sienten lo que el filósofo: “Cuanto más sé, más consciente soy de lo mucho que no sé”.
Muchas veces ese conocimiento no busca resolver ningún problema concreto. Sin embargo, el inventor/investigador continúa con su empeño. Desde el punto de vista de la innovación, esto es un problema para las personas que deben llevar al mercado esta idea ya que carecen de puntos de referencia claros sobre su aplicación. Existe el riesgo de que el invento no resuelva ningún problema real en este momento. No está claro qué zapato duele ni a quién.
Alguien pensó que lo imposible era posible.
Otras veces el inventor se enfrenta a un reto imposible.
Los retos imposibles son una fuente de inspiración fantástica.
Subir y bajar el Everest en menos de 24h; llevar un hombre a la Luna, atravesar el antártico sin ayuda externa y sin hacer uso más que de la energía que uno encuentre en el camino; llegar a Marte; trasplantar el corazón de un hombre.
Todos esos retos han supuesto una fuente inagotable de conocimiento, ideas e invenciones que finalmente llegan a miles de millones de personas para su uso diario.
Copiar o mejorar lo que existe
En nuestra vida diaria, lo más habitual es resolver nuestros problemas copiando. Los problemas que vivimos día a día han sido resueltos por otras personas antes que nosotros. Lo que hacemos es ver qué han hecho esas personas y copiarles.
No tiene sentido reinventar la tortilla de patatas. La primera vez que tengo que hacer una tortilla de patatas voy a internet y copio una receta. Utilizar recetas es una gran idea.
También es evidente que quien copia recetas, no innova.
El cocinero que utiliza recetas de otros no llegará a tener un restaurante reconocido con estrellas Michelin. Se aprenden las recetas que después inspiran la novedad.
A hombros de gigantes
Decía Newton que si él había podido ver más lejos, se debía a que estaba subido a hombros de gigantes. Si se quiere innovar, la cuestión clave es en quién hay que fijarse para inspirarse.
Es raro que una persona sin puntos de referencia cree algo original de la nada. Lo normal es que enfrentados a un problema sobre el que tenemos poca experiencia, demos con soluciones razonables que hayan sido desarrolladas por otras personas antes que nosotros.
En nuestra experiencia, es muy habitual encontrar inventores que han reinventado la rueda: seudo-expertos que piensan que su solución es novedosa porque no se han tomado la molestia de conocer qué otras soluciones existían.
Para inventar de verdad, hay que ir a hombros de gigantes. En el caso de la tecnología, el inventor debe conocer muy bien el estado-de-la-técnica.
Varias mentes piensan mejor que una
En un mundo complejo, donde existen muchas variables y las recetas tienen muchos ingredientes, es conveniente ir acompañado.
La innovación que consiste en llevar un invento con éxito al mercado es un trabajo de equipo. Como dicen en el MIT, la innovación es el resultado de multiplicar una invención por su comercialización. Si no hay invento, no hay innovación. Si no hay comercialización, no hay innovación.
Un equipo es un grupo de personas con conocimientos, capacidades y responsabilidades complementarias que trabajan con un mismo objetivo. En este caso, se trata de materializar una idea novedosa (inventar) y llevarla al mercado (comercializar).
La chispa de la idea es posible que se haya originado en una sola mente, pero es un equipo completo el que es capaz de convertir esa idea en una solución valiosa para millones de personas dispuestas a pagar por ella.
El trabajo en equipo se desarrolla gracias al trabajo individual de las personas y a la conversación entre personas.
Llega un escéptico
En este equipo, el carácter de las personas también debe ser complementario.
De los distintos caracteres que es necesario tener en el equipo, queremos detenernos en uno que es esencial: el escéptico.
El escéptico es el que no se cree nada sin evidencias. Es el Santo Tomás del grupo: hasta que no mete el dedo en la llaga, no se convence. Es bueno que meta el dedo en la llaga y que haga daño. Este papel a menudo lo juegan los CEOs o los jefes de producto.
Una de las cosas fundamentales del escéptico es que lo cuestiona todo. La originalidad del invento y su necesidad y valor en el mercado. El escéptico debe estar presente desde el inicio del proceso de invención, cuestionado el propio esfuerzo de descubrimiento que conduce a él.
Los inventores y los comerciales tienen que convencer con evidencias al escéptico.
Si la tecnología es original y potencialmente valiosa, el escéptico dirá que hay que patentarla internacionalmente en los territorios de interés comercial, por ejemplo en Europa (EPO), Estados Unidos, Japón y China.
El proceso de patente servirá, como poco, para poner a prueba la pretendida originalidad de la invención.
La prueba del pretendido valor del invento se realiza en el mercado. Si la tecnología resuelve problemas reales de la gente, los mejores usuarios tienen que adoptarla “con los ojos cerrados”.
Consiguiendo buenas patentes y vendiendo a los mejores usuarios, compitiendo contra las mejores tecnologías alternativas, es la única forma de convencer al escéptico.
Patentes: Novedad y actividad inventiva
Acabamos de hablar de patentes como una de las maneras de convencer al escéptico. Las patentes forman parte de un sistema con muchos años, bastante completo, global y de funcionamiento complejo.
El sistema mundial de patentes cumple, entre otras, una labor social fundamental para el progreso.
Una patente describe la forma concreta en que una idea se materializa en un invento (una solución técnica a un problema técnico concreto).
Una patente tiene dos requisitos fundamentales para ser otorgada:
- novedad
- y actividad inventiva.
La novedad es relativamente fácil de demostrar. Cualquier cambio con respecto a todo lo anterior es una novedad por pequeño que sea el cambio. La actividad inventiva es más sutil. Existe actividad inventiva cuando el invento no es obvio para cualquier persona versada en el estado-de-la-técnica.
¿Quieres entender las patentes? Vayamos a Venecia en 1474
El 19 de marzo de 1474, la República de Venecia promulgó una ley conocida como Estatuto de Venecia o Estatuto de patentes de Venecia. Dicha ley reconocía que cualquier inventor de un nuevo instrumento que fuera nuevo e ingenioso, no hecho anteriormente y útil, podría solicitar una patente por la que se reconociera al autor del invento el derecho a denunciar a quien le copiara. El Estatuto estuvo vigente más de 300 años y no se exigía el pago por su solicitud.
El Estatuto de patentes de Venecia es el precedente jurídico del actual sistema de patentes mundial.
La República veneciana quería que los inventores compartieran su conocimiento para que todos se beneficiaran.
Las patentes, como su propio nombre indica, son públicas y cualquiera puede utilizarlas para seguir investigando y construyendo más conocimiento.
Ser original
La patente en sí no es el primer objetivo de los inventores e innovadores. El obtener una patente, una buena patente, alinea un proceso de desarrollo de tecnología y mercado y lo hace conforme al sistema de patentes.
El obtener una buena patente es indicador de que el proceso de invención y también el de innovación se están llevando de manera correcta.
Aunque no haya habido ventas, la concesión de una buena patente indica que el riesgo tecnológico y de mercado se han reducido.
En este punto, podemos estar (casi) seguros de que tenemos un buen invento y que protegemos correctamente una oportunidad de mercado, que, ésta sí, todavía puede ser incierta.
El registro y tramitación de patentes
Las oficinas de patentes, de manera especial la Oficina Europea de Patentes (EPO, en sus siglas en inglés) son muy exigentes cuando examinan la novedad y la actividad inventiva.
Lo habitual es ir revés tras revés en el curso de su tramitación y examen hasta llegar a un acuerdo sobre la redacción definitiva de la patente y el alcance de su protección.
Una patente es como un huerto. Cuando el inventor redacta la patente, trata de “comprar” el huerto más grande que pueda. El examinador se encarga de hacer que ese huerto sea más pequeño recortando reivindicaciones (claims) iniciales del inventor.
Es un toma y daca donde las dos respuestas más comunes de los inventores son abandonar, por un lado, o aceptar las propuestas del examinador, por el otro.
Cuando trabajas con escépticos y vendedores que tienen claros el invento y la oportunidad de mercado (huerto) que se quieren proteger, la respuesta, poco común, es pelear cada recorte que el examinador pretende dar a nuestro huerto. Es un proceso que exige un esfuerzo intelectual importante. Nos movemos en un mundo conceptual donde confluyen negocios, tecnología y derecho que lleva a profundizar en la respuesta a la siguiente pregunta:
¿Qué hemos inventado y qué hemos patentado, en realidad?
A pesar de la descripción, los diagramas y lo simple que sea el efecto que causa el invento, comprender en profundidad el texto de una patente y la protección que ofrece, no es un ejercicio fácil, incluso para quien lo ha inventado, lo ha redactado o lo ha examinado.
Entender bien una patente requiere una lectura conjunta de inventores, tecnólogos, abogados especializados en propiedad industrial (PI), agentes de la PI y, seguramente, alguien capaz de aglutinar o combinar esas visiones parciales.
Obviamente, si entender bien una patente después de escrita requiere tanta gente; el escribirla es aun más importante y deben participar, como mínimo, esas mismas personas. La redacción de una patente es un elemento determinante del éxito o fracaso de muchos procesos de innovación.
En cada paso que damos en el proceso, vamos a ir descubriendo lo que hemos inventado y patentado en realidad. Al tener la primera realización práctica del invento, al redactar la patente, al negociar la concesión de la patente con las diferentes oficinas territoriales y, la prueba del algodón, al litigar con la patente, o al querer licenciarla o venderla. Pero no nos adelantemos en la historia.
¿Esta innovación y estas patentes, para qué sirven?
En paralelo al proceso de invención y de solicitud de patente, el equipo de innovación trata de conocer cómo aplicar en situaciones reales el invento. Las personas del equipo que están en contacto con los usuarios y resto de agentes del mercado, tratan de averiguar el mejor modelo de negocio e ir tomando decisiones sobre los cinco elementos del marketing: producto, precio, distribución, publicidad y promoción y fuerza de ventas.
El primer paso es descubrir qué producto hay que vender.
1.- Evidentemente, no estás solo.
Para vender, solo es necesario salir a vender.
Cuando salimos a vender, lo primero que te das cuenta es de que la gente tiene solucionados todos sus problemas. Mejor o peor, pero usuarios y clientes no te echaban en falta, no te esperaban con los brazos abiertos ni estaban parados sin saber qué hacer. Tu invento único, valioso, extraordinario tiene competencia.
Lo que tu solucionas, ya estaba solucionado. A veces, lleva varios cientos de años solucionado.
Aunque no lo creas, toda solución preexistente es tu competencia. No utilizarán una tecnología tan buena como la tuya, la experiencia de usuario será mucho peor, pesará más, será más incómoda, carecerá de flexibilidad y será lenta. Pero es la solución. Y es tu competencia.
2.- El puzle.
Lo segundo que aprendes, después de que ya hay solución, es que hay toda una serie de empresas dispuestas a competir contra ti, defendiendo la actual solución y situación de mercado. El entorno competitivo se parece mucho a un puzle.
Antes hemos dicho que una patente es como una huerta. Cuando te conceden la patente, te están dando una huerta que es tuya durante 20 años.
Pero una patente o, mejor dicho, la empresa que va a tratar de explotarla es como una pieza del puzle.
Los usuarios y clientes necesitan construir todo el puzle para solucionar su problema. Nuestro invento es una pieza de ese puzle que viene a sustituir a una o varias piezas del puzle. Estas piezas viejas encajan perfectamente en el puzle. ¿Qué tal encaja la nueva?
Lo normal es que no encaje para nada. Su encaje es un despropósito.
Se puede tratar de llegar a acuerdos para mejorar el encaje y se pueden construir más tecnología y más activos para tratar de mejorar el encaje. Se pueden hacer las dos cosas.
Si queremos innovar, lo que no cabe es la renuncia.
3.- Demasiadas manos haciendo y deshaciendo el puzle.
Es fácil entender que este puzle es dinámico y puede ser muy dinámico. Las empresas que están presentes tratarán de mantener la situación haciendo que el cambio se suceda al ritmo y en la dirección que ellas marquen.
Pero también, habrá nuevas empresas, como nosotros, que tratarán de cambiar algunas piezas para colocarse ellos. Empresas que aportan nuevas tecnologías que van a luchar por imponerse frente a nuestra tecnología.
Finalmente, no es raro encontrarse con empresas gigantes y fondos de inversión tratando de cambiar las dinámicas del sector recombinando todo tipo de activos.
¿Quién dijo que la innovación fuera aburrida?
4.- El mundo conspira contra mí.
Cuando se va al mercado con una innovación, sobre todo si no es incremental, la sensación es la de que nadie estaba esperándolo y nadie está dispuesto a recibirle bien.
Se puede pensar que el mundo conspira contra mí.
Nada más lejos de la realidad. Eres muy pequeño para ser tenido en cuenta. La dinámica de los propios agentes del mercado te mantiene fuera pero no porque seas tú o tengan miedo de tu tecnología. No quieren nuevos jugadores desconocidos.
Si quieres entrar al mercado con una tecnología nueva, tienes que entender las dinámicas de las organizaciones y personas que operan en el mercado.
Como vamos a ver, las personas que abrazan el cambio son una especie extraña o quizás tendríamos que decir que, en raras ocasiones, abrazamos el cambio y actuamos, por lo general, por inercia.
Tenemos que descubrir a esas personas que están dispuestas a cambiar en el ámbito que nuestro invento se aplica.
5.- ¿Frikis o exploradores?
Cualquier innovación radical llama la atención de unas pocas personas. Es decir, cuando se lanza un nuevo producto, una nueva tecnología, no hay muchas personas que se sientan inclinadas a utilizarla.
Los primeros que las adoptan son de dos tipos: frikis y exploradores. Los frikis son los que adoptan lo nuevo por adoptarlo, por imagen. No entienden las profundas implicaciones que tiene una tecnología y cuando hay que hacer un uso más intensivo de la misma, la abandonan. Es gente que le gusta lo nuevo por lo nuevo, para dar una imagen y verse ellos mismos como lo que seguramente no son.
Los exploradores, por el contrario, son gente que intuye el futuro. Son las personas que anticipan lo que va a llegar y entienden lo nuevo y apuestan por ayudar a que lo nuevo triunfe. Los frikis son más numerosos que los exploradores.
Buenas caras
Cuando el invento desarrollado es bueno, los usuarios y clientes potenciales lo reciben con buena cara.
Un invento bien trabajado desde un conocimiento profundo del estado-de-la-técnica y con una buena tramitación de la patente; un invento desarrollado con usuarios a los que les duele el zapato o desde una curiosidad genuina, genera curiosidad en los usuarios y clientes potenciales.
Muchos usuarios y clientes potenciales van a abrir sus puertas y dedicarnos tiempo. Van a mostrar curiosidad por cómo funciona, quién lo está usando y cómo se va a seguir desarrollando.
La primera reunión va a acabar con buenas caras y dejará la puerta abierta a un nuevo encuentro.
Muy buenas caras
Tras unos meses de desarrollo adicional y probablemente con algunos exploradores utilizando el invento, la segunda reunión acaba con mejores caras.
Lo que el usuario y cliente potencial han escuchado suena muy bien. Es posible que se empiece a hablar de proyectos piloto en cooperación.
Como queremos seguir manteniendo las puertas abiertas y que las llamadas siguientes sean cada vez más llamadas no a puerta fría sino caliente, decidimos hacer un primer proyecto piloto.
Hablamos algo de dinero, pero no mucho pues pensamos que no es el momento. Es un error. Nunca es mal momento para hablar de dinero.
Nadie se rasca el bolsillo
Porque la hora de la verdad de la comercialización es ésa: es la hora de rascarse el bolsillo.
El friki no quiere gastarse mucho dinero ni esforzarse. Le vale con la aureola de “innovador”.
El explorador se rascará el bolsillo. No solo eso. La adopción de una nueva tecnología conlleva cambios en la forma de trabajar, inversiones adicionales en nuevos medios de trabajo e invertir tiempo en el aprendizaje. Adoptar una nueva tecnología disruptiva puede suponer un coste de oportunidad importante: muchas horas de aprendizaje.
En muchos casos, una nueva tecnología supone varios años de proyecto hasta que la nueva tecnología está completamente implantada.
No es fácil encontrar exploradores
Por lo tanto, el explorador es un cliente que se rasca el bolsillo y emplea su tiempo en adoptar una tecnología nueva que aún no se ha impuesto en el mercado pero que el explorador espera y apuesta porque lo haga.
Son muchos condicionantes que hacen que los exploradores sean clientes muy difíciles de encontrar y para los que tenemos pocas pistas sobre cómo buscarlos.
El explorador es, en general, un cliente con imagen de liderazgo tecnológico e innovador. El explorador valioso debe ser un cliente muy exigente y práctico.
Esto lo hace muy valioso ya que, por un lado, pondrá la tecnología y al equipo de innovación a prueba pero, por otro lado, no querrá ni perder el tiempo ni hacérselo perder a los demás por lo que exigirá cosas factibles que permitan avanzar a todos.
Los exploradores pueden ser compañeros de viaje peligrosos. Hay que tener cuidado de que la propiedad del invento no se vea comprometida en esta primera relación con el mercado. Son muchos los casos en que un primer cliente acaba engullendo o canibalizando los activos relacionados con el invento, el conocimiento, los inventores y, a veces, toda la empresa.
Tener patentes es un buen muro de contención para poder mantener el control de nuestra actividad.
Vender
Gracias al primer cliente explorador, el invento y el equipo de innovación tienen la primera venta. Sin venta y sin cobro de la venta, no hay cliente.
Todavía seguimos con la duda de si a este primer aventurero le van a seguir otros nueve más para completar la lista de diez primeros clientes.
En todos los negocios y mucho más en los de innovaciones radicales, las ventas se ganan cliente a cliente. Los clientes se ganan uno a uno.
Muchas empresas de base tecnológica carecen de base de clientes. La tentación de estas empresas para convencer a los inversores es hacer planes comerciales que tratan de llegar a miles o millones de clientes. Sin ser imposible, esto es muy complicado.
El primer plan comercial debe centrarse en hacer el primer cliente. El segundo plan comercial debe centrarse en hacer los nueve siguientes.
Alguien está dispuesto a pagar.
La prueba de que algo es valioso es que alguien está dispuesto a pagar por ese algo; algo adecuado o razonable, no “limosnas”. La prueba de que algo no es suficientemente valioso es que nadie está dispuesto a pagar.
Para que el negocio basado en el invento sea un negocio sostenible, tenemos que conseguir que lo que el cliente o clientes paguen sea suficiente como para que mi negocio pueda sobrevivir lo antes posible, y para ser rentable y crecer en el futuro.
Hay que ser pacientes con el crecimiento, pero impacientes con la rentabilidad. El nuevo negocio basado en el invento debe ser rentable lo antes posible; debe acortar al máximo la travesía del valle de la muerte (closing the chasm).
¿Qué es lo que el cliente paga? El precio y el coste
Como hemos visto, no todo se reduce a una transacción económica. El explorador, ese primer cliente, paga un precio por nuestro producto, dentro del que va nuestro invento o inventos, pero también asume unos costes adicionales por cambiar.
Esos costes van desde la compra e inversión en equipamiento nuevo, hasta modificaciones en los procesos y formación adicional para las personas que vayan a utilizar el nuevo producto.
Obviamente, el cliente espera poder beneficiarse en el futuro por todos estos cambios. Sin embargo, siendo el primero, corre el riesgo de que todo se vaya al traste. Seguramente, además va a asumir más costes que los clientes que vengan después.
Todo esto abre enormes posibilidades a la colaboración en la explotación de nuevos negocios a futuro que no deben pasarse por alto. La empresa propietaria del nuevo invento y su primer cliente pueden analizar, dentro de las características de su sector y en función de sus propias peculiaridades, formas de beneficiarse en el futuro del aprendizaje conjunto que van a desarrollar.
Lo que vale de verdad
Hemos empezado por la chispa, una idea que surge en la mente del inventor. Del mismo modo que la idea surge y se moldea en la mente del equipo de innovación, el valor se realiza en la mente del cliente.
La percepción de valor está en la mente del cliente. Por supuesto, esta percepción está relacionada con las características y el rendimiento del invento o del producto que incorpora el invento. Ese rendimiento mejor tiene que ser valioso para el cliente. A quien no le guste la experiencia de conducir, los desarrollos tecnológicos de BMW le van a aportar escaso valor.
Adicionalmente, nos gustaría recordar que las personas, cuando compramos, valoramos de manera razonable pero no exclusivamente racional ya que no sólo tomamos en consideración elementos objetivos. Todos los productos y servicios, innovadores o no, tienen atributos de valor que se pueden clasificar en tres categorías: funcionales, hedónicos y simbólicos.
- Los atributos funcionales son los más materiales ya que satisfacen las necesidades funcionales de las personas (comer, vestirse, comunicarse).
- Los atributos hedónicos son los atributos que tienen que ver con la experiencia, con cómo nos sentimos cuando compramos o consumimos. Esto está relacionado con lo material pero lo valioso, el sentimiento, es totalmente inmaterial.
- Los atributos simbólicos son los que comunican o dicen quiénes somos por comprar, consumir, mostrar un determinado modo de vida. Los atributos simbólicos también son inmateriales.
La valoración de esos atributos materiales e inmateriales es un proceso que se da en la mente de las personas.
La idea inmaterial que surge en la mente de los inventores se valora positivamente en la mente de los clientes. Esta es otra forma de ver la innovación, donde lo intangible es mucho más relevante que lo tangible. Las patentes son, en definitiva, una manera de crear activos ‘fisicos’ de algo intangible.
Los imitadores, la innovación y las patentes
Cuando un invento es sencillo y resuelve de una manera más eficaz y eficiente un problema, es muy probable que haya quien quiera aprovecharse de él. Si el invento no está protegido por una buena patente, tu ventaja competitiva depende de tu capacidad de correr más rápido. En el medio plazo siempre te acaban alcanzando.
Si el invento está protegido por una buena patente, puedes gestionar a los imitadores. Puedes impedirles que te copien, pero también puedes permitírselo a cambio de una parte de su negocio, con un acuerdo de licencia.
El acuerdo de licencia es uno de los escenarios en los que las patentes acaban por demostrar su valor. Cuando alguien está dispuesto a pagar por las patentes, y no por el invento en sí, sino por la capacidad de utilizar la tecnología de éste para fabricar sus propios productos con las mismas características del invento.
Sin embargo, hay veces que el imitador actúa como un aprovechado utilizando el invento sin pedir permiso y, por supuesto, sin pasar por caja. Estas situaciones dan pie a entrar en el segundo de los escenarios en los que una patente acaba por demostrar su valor.
En el otro extremo del puzle o del planeta
Estos aprovechados son de todos los tamaños y condiciones. Pueden estar en el extremo del puzle pero también en el centro del mismo. Puede ser ese primer cliente explorador a quien en nuestro afán por deslumbrar le iluminamos demasiado el camino hacia la imitación.
Es habitual que estén en países con tradición tecnológica y es muy posible que se sientan impunes. También es posible que sientan que “a ellos se les ocurrió antes”.
Los aprovechados tienden a defenderse y cuando ven que el rival es pequeño, se envalentonan. Además, muestran sus ejércitos de abogados y amenazan con invalidar la patente del inventor en los tribunales.
Estamos en el segundo escenario (el primero es que alguien compre la patente). Es la hora de la verdad para la invención.
Una patente no termina de demostrar su valor hasta que un tribunal da la razón en la disputa con un imitador aprovechado.
Las patentes las concede el Estado, pero el Estado no garantiza que no se puedan revocar. Un aprovechado puede tratar de invalidar la patente demostrando ante un tribunal que la patente no debió concederse por falta de novedad, por falta de actividad inventiva o de ambas.
Una demanda de nulidad de patentes es la respuesta más habitual de los aprovechados cuando son demandados por infracción de patentes. Tenemos el ejemplo de la última sentencia del caso Thermomix vs Lidl, en el que un tribunal de Barcelona acaba de sentenciar la validez de las patentes de Thermomix y la infracción de la misma por parte de Lidl.
Vamos a ponerle un tinte dramático a esta historia, poniéndonos en la situación de una startup frente a una empresa consolidada. Es la hora de la verdad.
Antes morir que perder la vida
¿Qué se ha de hacer? Tienes pocos medios, los aprovechados parecen tener recursos infinitos, no quieren llegar a acuerdos y tu patente después de todo lo que ha pasado ¿será suficientemente buena?
El riesgo de que el tribunal falle en tu contra es real; existe. Tu empresa está al borde de la quiebra o, directamente, ha quebrado.
¿Qué haces?
A un equipo que incluye a unos accionistas que han apostado por ti, hay que transmitirle confianza en el futuro.
Incluso si piensas que no hay muchas esperanzas, hay que ir hasta el final. No se trata de ir de cualquier modo. No se trata de embestir. Hay que utilizar la cabeza y manejar el proceso legal y los tiempos con cabeza para minimizar riesgos y pérdidas económicas, pero con el espíritu de llegar hasta el final; llegar hasta conseguir una resolución del tribunal que reconozca la validez de las patentes y la infracción del imitador aprovechado.
Hay que hacer que la hora de la verdad certifique que todo lo hecho en el proceso de invención y de desarrollo de negocio está basado en unos cimientos intangibles pero muy sólidos.
El ciclo del dinero de los intangibles (y, de las patentes)
Llevar una idea desde la mente de los inventores hasta el mercado para que la mente del cliente perciba un valor mejor, es un proceso de varios años que necesita bastante dinero.
A lo largo de este proceso, se crean nuevos activos intangibles como son la propia tecnología, su protección, la marca y las redes de usuarios y clientes que finalmente comprarán el nuevo producto.
La diferencia con un activo tangible es obvia. Si construimos un activo tangible como una casa, es bastante claro cuando la casa está acabada y vamos a poder utilizarla. Con el activo intangible, no está claro cuando el activo está terminado y se va a poder explotar.
El ciclo del dinero cuando se construye un activo o varios activos intangibles es como una montaña rusa.
El entusiasmo
Al inicio del proyecto, cuando la idea incluso no está ni patentada, el jardín se presume verde y esplendoroso. No tenemos más que una maceta con una bonita flor pero ya estamos vislumbrando el jardín completo.
Los inventores y promotores están muy motivados. Transmiten mucha confianza y entusiasmo. Ese entusiasmo se contagia a los primeros inversores.
Los más allegados enseguida se rascan el bolsillo. Los menos allegados y más profesionales prefieren esperar y ver qué acontece. Ninguno de éstos cierra la puerta.
El trabajo de levantar dinero se convierte en una de las principales funciones del promotor que hace las veces de CEO. La primera ronda es la más compleja; las dos o tres siguientes que se hacen en los siguientes dos o tres años se cubren con bastante facilidad. El dinero de las subvenciones también es abundante, aunque hay que saber ir a buscarlo.
Mi jardín es un secarral
Gracias al dinero recaudado, el equipo ha crecido y varias personas han podido sondear el mercado. Efectivamente, no estamos solos.
Las ventas no llegan. Las buenas caras no son suficientes. El dinero se consume. Comienzan las dudas.
El esplendoroso jardín parece que no va a ser tal. Quizá nos tengamos que conformar con un rincón florido.
Algunos miembros del equipo, creen que el jardín del vecino sí que está verde. Nuestro jardín parece que se va a quedar en un secarral.
Hace falta más dinero.
Devuélveme lo mío
El equipo empieza a perder cohesión. Ha habido que despedir a algunos trabajadores. Empezamos a hacer menos viajes. Seguimos con los recortes.
Ya no hay dinero de subvenciones y de la famosa compra pública innovadora no hubo, no hay y parece que no habrá noticias.
¿Hasta dónde llegaremos con lo que tenemos? Cada cual empieza a pensar en salvarse de la quema.
Imposible pensar en ampliaciones de capital.
Los partidos duran 90 minutos. Y si tenemos un plan B puede haber hasta prórroga
Un cliente explorador ha decidido apostar por nuestra tecnología. Obviamente, con un solo cliente es difícil garantizar la rentabilidad de la empresa. ¿Podremos tener más clientes?
Se inician conversaciones con nuevos clientes.
Si tenemos patentes buenas podemos tener un plan B. Si hasta ahora habíamos intentado llegar al usuario con nuestro invento, quizás podríamos licenciar a terceros, incluso a competidores, para que sea ellos quienes lo lleven al mercado.
Los más optimistas del grupo creen que hay brotes verdes. Los menos optimistas necesitan más evidencias.
Los partidos de fútbol duran 90 minutos pero estos partidos de la innovación no tienen duración determinada de antemano. Pero como todos los partidos, hay que jugarlos hasta el final.
En estas circunstancias, es cuando los pactos de socios hacen su función. Se retoman conversaciones acerca del valor del negocio de la nueva tecnología.
En innovación, el verbo más importante es “ejecutar” en dos acepciones.
- En la primera, la innovación se ejecuta, quiere decir que se hace lo que hay que hacer para llevarla al éxito.
- Y en la segunda acepción, quiere decir que se acaba con ella.
Desgraciadamente, nunca es evidente cuándo hay que dejar de persistir.
Conclusiones: un decálogo sobre patentes, innovación y personas
Como hemos visto en esta historia, podemos identificar cuatro ámbitos: las personas, la tecnología, el valor y el dinero.
1.- Personas
Las personas y lo que sucede en su mente son las protagonistas del proceso de innovación.
- La curiosidad e imaginación de las personas es el motor que mueve a los inventores, a los vendedores y a los clientes.
- El movimiento de ese motor lleva al conocimiento sobre ciencia, su aplicación en la tecnología, su diseminación entre usuarios y clientes y su uso para resolver los problemas reales de la gente.
- El trabajo individual y en equipo de las personas permiten multiplicar las capacidades de los individuos trabajando aisladamente.
2.- Tecnología
- La nueva ciencia y la nueva tecnología se inspiran en el trabajo y el conocimiento desarrollados en miles de años de historia. Un excelente conocimiento del estado-de-la-técnica es indispensable para alinear adecuadamente el proceso creativo hacia la obtención de invenciones que puedan ser patentadas.
- Lo importante no es patentar; la patente es un activo que hay que saber gestionar para su aprovechamiento. Lo más importante de las patentes es el proceso, los recursos y las personas que conducen a ellas.
3.- Valor
- El valor se produce en la mente de las personas. El valor no es algo enteramente racional pero sí razonable, sí explicable.
- Este valor reside en atributos funcionales, hedónicos y simbólicos. Los atributos hedónicos y simbólicos casi siempre son más importantes que los funcionales.
4.- Dinero
- El dinero es necesario. Todos queremos y necesitamos cobrar en dinero: los trabajadores, los accionistas, los clientes.
- El dinero es cobarde. Nadie quiere equivocarse al invertir o al comprar.
