La complejidad se apoderó de nuestras vidas, por eso hoy quiero traerte el modelo Cynefin, una herramienta adecuada para lidiar con ella. Nuestra vida personal y profesional transcurre en el río de las decisiones complicadas. Vivimos en un mundo caótico donde lo simple y sencillo no tiene cabida. Las conexiones se multiplican, lo que antes parecía fácil de controlar ahora es imposible hasta de conocer, un hecho puede ser la causa de muchos efectos y un efecto suele tener multitud de causas.
Ante esto, el ser humano tiende a la simplificación, a la segmentación de la realidad para comprenderla y asirla, en definitiva, para controlarla. Pero es imposible, como lo fue en el pasado por distintas razones.
Antes carecíamos de la tecnología necesaria para comprender la realidad, hoy esa tecnología ha generado un mundo tan complejo que es imposible asumirlo.
Condillac define sistema como “la disposición de las diferentes partes de un arte o una ciencia en un orden en que todas las partes se sostienen mutuamente y en que las últimas se explican por las primeras”.
Como digo, tendemos a compartimentar la realidad a través de la creación de sistemas, de construcciones mentales aparentemente racionales (no todas lo son) que nos permiten agrupar los elementos de la realidad y comprenderlos de manera simplificada. El problema es que, a pesar de que nos permite en teoría aumentar el conocimiento ante esa parte de la realidad, es un conocimiento falso o al menos incompleto.
Al igual que un político populista pretende resolver un problema con una única solución y no comprende que esa solución puede generar nuevos problemas (simplificación ideológica de la realidad), también los “pensadores populistas” tratan de convencer a todo aquel que quiere escucharles que su explicación de la realidad es la correcta, a pesar de no haber tenido en cuenta, bien por su falta de conocimiento o por su interés, elementos y hechos que pueden contradecir o al menos matizar sus teorías.
En definitiva, sistematizamos la realidad, pero tratamos de percibir y gestionar el caos. En filosofía es típico analizar los sistemas que crean los distintos autores que, de un modo lógico y casi matemático, tratan de encajar las piezas de la realidad casi como el mecanismo de un reloj suizo. Hay filósofos, por el contrario, que huyen de este modelo. Para ellos, por ejemplo Jean Wahl, cualquier sistematización encierra en sí misma la parálisis, porque cierra las puertas al cambio, a la evolución y, por qué no, a la revolución teórica.
Un sistema, y/o un modelo, trata de establecer entre sus elementos conexiones ciertas y lo más estable posibles, de modo que sus creadores tratan de evitar cualquier cambio que pueda derrumbar el castillo de naipes que han creado.
En la filosofía de la ciencia es bastante habitual (o lo ha sido históricamente) el cambio de un sistema o paradigma por otro. Karl Popper ya deja abierta la puerta al cambio al postular que una teoría científica se basa en hechos y principios que son falsables, no eternos ni inmutables. Pero cuesta mucho romper un sistema o un modelo que nos está simplificando, en muchas ocasiones beneficiosamente, la compresión de la realidad.
Todo este preámbulo no trata de negar la utilidad de la herramienta Cynefin, que veremos a continuación, sino que trata de darle el verdadero valor que tiene. Es sobre todo una herramienta de segmentación de la realidad para comprenderla, pero que no la describe ni trata de dar conocimientos antropológicos o sociológicos. Comprendiendo los límites y limitaciones de cualquier herramienta podremos sacarle el mayor partido.
Una aclaración antes de entrar de lleno a la herramienta. La definición y explicación de Cynefin se hace a partir del magnífico artículo de Francisco Cárcamo: Modelo cynefin framework: ¿Qué es cynefin y cómo se aplica?
Dave Snowden es un experto en estrategia y en entornos complejos. En 1999 ideó el modelo o marco Cynefin, para identificar y trabajar estratégicamente sobre distintos tipos de entornos. La palabra “cynefin” viene del galés y quiere decir eso, hábitat, entorno, escenario…
El modelo es similar a esto:
¿Qué es el modelo Cynefin?
El modelo Cynefin define 4 entornos gestionables y uno que no se puede gestionar. Muestra una serie de características de cada uno de los entornos que tienen a su vez unas implicaciones a la hora de gestionarlos. No es lo mismo desarrollar un programa de innovación, por ejemplo, en un entorno complicado que en uno caótico.
Vamos a analizarlos uno a uno.
1.-Entorno Claro.
Estamos aquí en un entorno en el que los problemas tienen una única solución. No hay alternativa posible. Cuando estamos haciendo un puzle estamos en un entorno claro, da igual que el puzle sea de 5 piezas o de 5.000, sólo hay una solución, y depende de mi habilidad el encontrarla en más o menos tiempo.
Hablamos aquí de entornos donde la mayor dificultad está en identificar el problema correcto. Si comprendemos el problema sólo hay una solución. Cuando se definen procesos cerrados en las organizaciones estamos tratando de construir entornos claros, donde la reflexión se limite a identificar la situación para aplicar el modelo Si A, entonces B.
El proceso típico que se sigue en este entorno es Detectar – Clasificar – Responder. Cuando identificamos el problema lo clasificamos adecuadamente y respondemos de manera inequívoca.
Por ejemplo, imaginemos un proceso de check-in en un hotel, en el que hemos establecido diferentes pasos dependiendo de la nacionalidad, porque algunos visitantes son comunitarios y otros no, por ejemplo. Sólo hemos de identificar la nacionalidad de nuestro visitante para aplicar los pasos.
2.-Entorno Complicado.
En entornos complicados también se saben las soluciones, pero hay varias alternativas. No hay una identificación Si A, entonces B, sino que sería más bien Si A, entonces B, C o D. Este es el territorio de los expertos, ya que son ellos los que han de elegir qué solución es la correcta.
Sigue siendo un entorno controlado y predecible, porque las soluciones están limitadas a un grupo muy concreto de alternativas. La clave aquí es doble: por un lado, se ha de identificar correctamente el problema, y posteriormente se ha de elegir la mejor solución posible.
El proceso que se sigue en este entorno es Detectar – Analizar – Responder. A diferencia del entorno Claro, en este hemos de analizar el problema y sus implicaciones, para responder adecuadamente.
La capacidad de tener un conocimiento consistente es clave, porque hemos de detectar correctamente el problema y tener el conocimiento para analizar adecuadamente y responder con la mejor solución posible.
Un ejemplo de este tipo de entorno es al que se enfrentan cada día los médicos de familia. Vamos con unos síntomas, analizan los síntomas para conocer distintas posibles enfermedades que se correspondan con esos síntomas y responden con el tratamiento que es adecuado.
Evidentemente, puesto que es un entorno más complicado las posibilidades de errar aumentan, puesto que hemos de analizar entre distintas respuestas posibles. Como decimos, el recurso a los expertos es aquí clave.
3.-Entorno Complejo.
Este entorno ya es un entorno impredecible. La incertidumbre es mayor, porque aumentan las fuentes de posibles causas.
Ya no es evidente que un hecho tiene una causa, sino que puede tener varias, que afectan en distintos momentos y de distinto modo. En el entorno complejo sólo podemos saber que Si A, entonces B, a posteriori, una vez hemos analizado el hecho B, por lo que no podemos establecer que siempre que ocurra A ocurrirá B.
Puede haber distintos niveles de complejidad, pero en cualquier caso la participación de expertos no asegura que se llegue a una solución aceptable. Es por esto por lo que suele ser más interesantes trabajar con expertos en metodologías que con expertos en soluciones. El uso de modelos como Lean Startup o Design Thinking tienen mucho sentido en este tipo de entornos, ya que el modelo de actuación es Probar – Detectar – Responder, de modo que se utiliza la experimentación como metodología para avanzar.
El problema que tienen este tipo de entornos es que cuando se analizan y trabajan en ellos sólo tenemos en cuenta los datos obvios y a los que podemos acceder, pero no se tiene en cuenta que estamos en un entorno complejo, donde un pequeño cambio puede afectar a muchos parámetros, de modo que el resultado no sea el que se esperaba.
Además, hay datos “escondidos” o no tan obvios y que en ocasiones parecen carecer de importancia pero que pueden generar un gran impacto en el modelo, pero que pasamos por alto, de manera consciente o no.
Este tipo de entornos es propio de empresas que han iniciado una transformación de modelo, por ejemplo, entrando en un proceso de digitalización.
Sólo si se comprende y gestiona que la empresa entra en ese entorno complejo, se podrá proceder a una buena digitalización, si no será un maquillaje o se entrará en un entorno de gran inestabilidad por no haber comprendido la naturaleza del proceso.
Es bastante habitual tratar con empresas que no comprenden por qué su proceso de transformación digital no está dando los resultados esperados, y es que no han tenido en cuenta la complejidad del escenario y que no han atendido a todos los puntos del proceso, sólo los que creían más importantes.
4.-Entorno caótico.
Este entorno es, evidentemente, el más difícil de gestionar. No existen relaciones causa y efecto y, de hecho, es un error tomar decisiones basándose en esas relaciones aparentemente detectadas, porque no siguen una regla. De hecho, no hay reglas, o al menos son desconocidas.
En estos casos la gestión regulada es imposible, y las decisiones se toman con mucho riesgo. De hecho, el modelo de actuación es Actuar – Detectar – Responder, en el que la acción inicial nos da información que antes no teníamos y nos dice si vamos por buen camino.
Un ejemplo muy claro es lo ocurrido con la pandemia Covid, que rompió todas las líneas de causa y efecto que teníamos fijadas. Los cambios de paradigma que generó la pandemia y el caos y desconcierto que tuvo como resultado, se reflejan muy bien en la definición de 2021 que hizo un niño para un periódico estadounidense: “Es como si fueras a cruzar una calle, miras con cuidado a los dos lados, y de repente te atropella un submarino”.
En este entorno debemos apostar por un aprendizaje continuo, de modo que seamos capaces de hacerlo evolucionar hacia un modelo complejo o incluso complicado al empezar a establecer las relaciones causa-efecto y posibles soluciones.
¿Cómo gestionamos con el modelo Cynefin?
El propio artículo de Francisco Cárcamo antes mencionado da claves muy interesantes. Yo voy a trasladar aquí mis reflexiones. Creo que el entorno Claro es interesante para las empresas en la gestión del día a día, pero es inadecuado si quieres entrar en procesos de innovación.
Tendemos mentalmente a posicionarnos en entornos Claros, e incluso entornos que objetivamente son Complicados y Complejos los interpretamos como claros por nuestra necesidad de control y comprensión del entorno. Pero si queremos trabajar el cambio hemos de encontrar aquellas conexiones donde la relación causa-efecto se rompe o no es tan obvia.
En un entorno Claro no hay lugar para la transformación, lo que es, es, y no se puede cambiar. Sólo si descubrimos otro tipo de entornos podremos empezar a pensar en el cambio.
En este sentido creo que la parte mental es clave. Como ya he dicho, tendemos a simplificar, a sistematizar la realidad de la manera más comprensible y aprehensible, de modo que tratamos de clasificar los entornos dentro del modelo Claro. Eso nos da una aparente (e irreal) seguridad. Por eso es fundamental un análisis correcto de la situación y la comprensión de que entrar en entornos Complicados y Complejos es un paso previo para la innovación… o para una buena gestión empresarial.
En todos los entornos descritos la gestión del conocimiento es fundamental. Sin una buena selección de la información y una buena construcción del conocimiento resulta imposible no ya saber en qué entorno estamos, sino gestionarlo una vez identificado.
Y es posible, y esto es importante, que, en algunos entornos, sobre todo en Complejos y Caóticos, la creación de conocimiento nuevo sea clave para poder gestionarlos. Si no estamos preparados para ello, o al menos para asimilar conocimiento nuevo que nos venga de fuera, muy posiblemente no podremos gestionar adecuadamente este tipo de entornos.
Es importante tener en cuenta que hay sistemas de varios niveles, los más complejos suelen tener en su interior los más simples. Por ejemplo, una organización es un sistema en el que sus partes se relacionan e influyen mutuamente. Pero una empresa está y vive en un sistema económico y/o un sistema social. Estos distintos niveles de complejidad sistémica generan distintos niveles de gestión.
Cuando un hecho, como el COVID, afecta a todo el planeta, se produce un fallo sistémico generalizado, un entorno Caótico generalizado. Si afecta a sólo una empresa el entorno Caótico está controlado.
Volviendo a Condillac, los entornos sistémicos más simples son los que de manera habitual generan la información necesaria para que los entornos más globales dicten principios y máximas generalistas. En realidad, se sigue un proceso simple de inducción: en un entorno Caótico los sistemas más simples prueban soluciones que, si funcionan, se van generalizando a entornos y sistemas globales de modo que pasamos a un entorno Complejo y luego a uno Complicado o Claro estableciendo principios de funcionamientos y fijando relaciones de causa-efecto. Es un proceso aparentemente simple de visualizar, pero muy complejo de ejecutar. Y, por supuesto, supone una simplificación de un proceso mucho más complejo y con muchas ramificaciones, pero, como he dicho en varias ocasiones en este artículo, necesitamos de la simplificación y la sistematización para comprender la realidad.
En definitiva, estemos en un entorno u otro la gestión del conocimiento es básica. Pero se gestiona de maneas distintas. En el modelo Claro buscamos comprender, como en cierta medida en el Complicado, en el que también buscamos descubrir. En el modelo Complejo buscamos descubrir y construir, y en el Caótico sólo construir conocimiento nuevo que nos permita comprender el entorno y pasar a unos con menos dudas e incógnitas.
Cuando, como organización, nos enfrentamos a proyectos, es necesario que comprendamos el entorno en el que estamos y el que nos va a generar dicho proyecto. Los recursos necesarios no so los mismos, la forma de gestionarlos no es igual y los resultados dependen de que seamos capaces de comprender el entorno y el sistema por el que nos movemos.
Una última reflexión. Vivimos en una época en muchos aspectos más cercana al entorno Caótico que al Claro. Esto en principio no es bueno, porque desconocemos claves, conexiones y causas de los hechos que ocurren. Sin embargo, asumirlo mentalmente ayuda a dar los pasos para salir de estos entornos. Hemos de comprender que, aunque en el día a día primen los entornos Claros, cada vez hemos de estar más habituados a movernos en entornos Complicados y Complejos. Es ahí donde está la innovación, la transformación y el avance. Huir de los entornos Caóticos no basta, porque es posibles que en muchos casos no lleguemos a entornos Claros. Navegar entre huracanes Complicados y Complejos es nuestra próxima asignatura.
