La multiplicación del talento se ha vuelto estratégica para las organizaciones, y liderazgo mentor es una de las palancas para lograrlo. En un contexto de cambios constantes, incremento de la rotación y dificultades para contar con el talento necesario, la estrategia más inteligente no es la sustitución, sino la renovación del talento interno. Apostar por su desarrollo, movilidad y su actualización. Esto supone disponer de personas con alta capacidad para aprender y desaprender nuevas habilidades.
Según el World Economic Forum, alrededor del 50% de la fuerza laboral deberá desaprender y aprender sus conocimientos antes de 2025 para adaptarse al nuevo contexto. Y esto obliga a las empresas a saber cómo conectar su talento a las necesidades de la estrategia del negocio y el contexto en el que opera.
En el informe de tendencias de recursos humanos de 2023, publicado por Randstad, se aportan cifras relevantes: El 72% de las empresas perciben la existencia de problemas de escasez de talento; 9 de cada 10 se han enfrentado a dificultades para cubrir sus vacantes; la rotación ha crecido en un año en el 45% de las empresas
En definitiva, las organizaciones necesitan multiplicar el talento, hacer aflorar todas las capacidades y recursos de las personas y lograr que las pongan al servicio de la consecución de objetivos comunes. Necesitan pasar de centrarse en el desempeño a centrarse en el desarrollo.
Cuando las organizaciones se obsesionan con el desempeño se focalizan en el hacer y en los resultados a corto plazo: todas sus acciones van dirigidas a que las personas hagan más, produzcan más, trabajen más y obtengan más resultados, lo que acaba provocando que se sientan sobreexplotadas pero infrautilizadas.
Cuando se pone el foco en el desarrollo la mirada se dirige al futuro: en cómo lograr que el potencial del hoy se convierta en el talento del mañana. Intentar que la persona esté más preparada para afrontar retos futuros o asumir más responsabilidades.
Las personas necesitan que su talento sea aprovechado pues esto les hace sentir que su trabajo sirve para realizar sus propósitos, dota de sentido a su vida, les permite aportar sus ideas, aprender, les estimula intelectualmente y les hace evolucionar y crecer. Por el contrario, cuando perciben que están siendo explotadas, experimentan una sensación de carga y presión constantes, una secuencia interminable de demandas, exigencias y tareas a completar en tiempos imposibles, lo cual las frustra y desmotiva.
Definición de multiplicar el talento
Según los estudios realizados por Liz Wiseman, aquellas organizaciones que logran multiplicar su talento disponen de hasta el doble de sus capacidades, recursos e inteligencia de una persona.
Una misma empresa, para generar los mismos resultados, podría necesitar 100 o 50 personas, dependiendo de si su talento está o no multiplicado. Lógicamente sin que esas 50 personas trabajen las horas de las 100. Simplemente, la productividad crece exponencialmente. Esto se traduce en una fuente de oportunidades financieras, de crecimiento, ampliar mercados y, en definitiva, lograr empresas mucho más solventes y sostenibles en el tiempo.
Para Wiseman, el motivo de esta diferencia estriba en que una persona ofrece lo mejor de su inteligencia, su creatividad, sus capacidades y recursos cuando trabaja en un ambiente de multiplicación del talento. Aporta más de lo que sus trabajos y responsabilidades les exigen. Y no porque se sientan obligados a ello, sino porque disfrutan. Lo hacen de forma voluntaria, sin que nadie se lo pida o exija.
En estos ambientes donde el talento se multiplica, las personas se sienten más capaces, más proactivas, más inteligentes, más creativas, con más ganas de poner en acción su talento. Contribuir con sus capacidades al logro de objetivos comunes.
Wiseman también nos advierte que la escasa de involucración de las personas con sus trabajo y organización, no es solo una cuestión emocional. También se debe a un desarrollo poco adecuado de su talento.
- Eso ocurre cuando las personas sienten que lo están desperdiciando.
- Cuando no encuentran cómo aportarlo de forma significativa, gratificante y satisfactoria.
- O, simplemente, cuando no pueden expandirlo y actualizarlo.
Es en esos momentos cuando una persona se desconecta de la organización en la que trabaja, y se desafectan emocionalmente de ella.
Mantener el talento actualizado requiere saber agilizar y optimizar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas. No es suficiente aprender a la misma velocidad con la que cambia el entorno, se necesita un plus de velocidad. Sin embargo, según las encuestas de Gartner, hasta un 40% de líderes manifiestan que no encuentran métodos que permitan agilizar el aprendizaje.
Demasiado que aprender y desaprender, y poco tiempo para ello. Las organizaciones tendrán que crear modelos de aprendizaje, cambio y desarrollo que sepan ir un paso por delante de sus necesidades. Estos modelos ya no pueden estar basados en el “tener” o acumular conocimientos.
El gran objetivo es desarrollar la sabiduría, que como dijo Bauman, no envejece, además de ser la cúspide de la escalera del aprendizaje.
Dirigir personas ya no es suficiente en la era del aprendizaje
Cuando los cambios son más rápidos, el conocimiento se queda obsoleto enseguida. Las buenas prácticas de ayer no sirven para mañana. Los equipos cada vez son más diversos y la situaciones a enfrentar más complejas.
El líder ha de ser más inspirador y desarrollador, en lugar de solo directivo y ejecutivo. En esta coyuntura, las organizaciones requieren reunir a personas más autónomas, más automotivadas, con mayor capacidad de autodominio y autorregulación. Profesionales que saben tomar decisiones y que se atrevan a ello. Con ello pueden aprovechar al máximo su talento: autodirigiendo su aprendizaje y desarrollo.
Un líder que da instrucciones, supervisa, controla y practica la microgestión y supervisión, ya no tiene sentido.
Según un sondeo realizado por el Future for Work Institute, la dinámica empresarial revela que la mayoría del tiempo los líderes se dedican a actividades asociadas con la planificación, el control de tareas o el reporting. Mientras, otras capacidades, como el empoderamiento de sus equipos, recibe menos atención.
Esto es poner el foco en dirigir y no desarrollar; centrarse en el rendimiento y no en la multiplicación del talento. Lo complejo es que cambiar estos enfoques requiere de método, mentalidades y habilidades diferentes o, más bien, una forma distinta de desplegarlas.
Dirigir y desarrollar personas son dos marcos diferentes, pero no incompatibles
El liderazgo requiere de ambas capacidades, dirigir y desarrollar, como muy bien señaló Ken Blanchard en su modelo de “liderazgo situacional”. Pero se le ha dado demasiado peso e importancia al primer enfoque: al “liderazgo directivo y ejecutivo”. Esto ha desatendido y atrofiado las habilidades asociadas al segundo: “liderazgo desarrollador”.
El gran reto para los líderes no consiste sólo en aprender las habilidades para desarrollar a otros, sino también en desaprender, al menos temporalmente, las que ya vienen desplegando como directivos.
A menudo se han confundido, o no se ha entendido la diferencia. Se ha pretendido dirigir lo que no se puede dirigir, porque requiere ser desarrollado.
No se pueden dirigir actitudes y comportamientos que dependen de la voluntariedad de las personas: compromiso, creatividad, empatía, iniciativa, colaboración, interés, entusiasmo o perseverancia, por tanto, no pueden ser ni controlados, ni impuestos.
No se puede dirigir el aprendizaje, el cambio y el desarrollo de una persona, porque son procesos que nacen de la voluntad y el compromiso personal. Y no de la motivación extrínseca, la imposición, la enseñanza, la instrucción o la dirección. A Churchill se le asocia esta frase que ayuda a entender esta idea: «el aprendizaje se produce cuando alguien quiere aprender, no cuando alguien quiere enseñar«.
Talento y el líder mentor
El liderazgo desarrollador, que es el que ejemplifica el líder mentor, se enfoca en potenciar la learning agility de las personas. Lo que les permite aprender a aprender rápido y de forma efectiva, ante nuevas situaciones que requieren habilidades diferentes.
Veamos un ejemplo para diferenciar el enfoque “dirigir”, frente al de “desarrollar”.
Un líder le pide a un profesional de su equipo que prepare una presentación. Objetivo: lograr ampliar ventas a un cliente crítico de la empresa. Al recibir el primer borrador de la presentación parece que no cumple con sus expectativas. Para resolverlo, envía a su colaborador un correo electrónico y le detalla todo lo que no está bien, para que se modifique. Pero el siguiente borrador sigue sin cumplir las expectativas. Con la presión del día de la reunión, el líder decide hacer la presentación él mismo.
El objetivo se logra: presentación hecha y cliente satisfecho. Pero la insatisfacción inunda el ambiente de trabajo. Un líder del equipo molesto, porque ha tenido que asumir un trabajo que había delegado. Y un colaborar que siente que su esfuerzo ha sido en vano y, es más, que no ha contribuido al objetivo. Pero, lo peor, sigue sin saber qué quería el líder. Ninguna de las partes ha crecido profesionalmente en el proceso. Uno, no ha aprendido a hacer informes y ha logrado frustrar a su jefe. Y su jefe sigue haciéndose cargo de trabajos que delega o quiere delegar y no ha aprendido a delegar con efectividad.
El líder de esta historia está atrapado en una disyuntiva muy habitual: enfocarse en cumplir objetivos y entregar resultados o en desarrollar a las personas para que aprendan a hacerlo por sí mismos. Esta tensión entre entregar resultados y desarrollar personas, se vive como un compromiso contradictorio, que genera mucha frustración y malestar. La presión del tiempo, por ser productivos, y conseguir resultados a corto plazo es un patrón mental que tenemos muy instalado. Nos lleva a dirigir y no a invertir en desarrollar.
Esta dinámica nos permite obtener resultados inmediatos pero en detrimento de beneficios futuros. Impide aprovechar los momentos pedagógicos que nos brinda el día a día del trabajo con nuestros colaboradores.
Cada momento pedagógico desaprovechado es una pérdida de oportunidades para multiplicar su talento
Durante muchas décadas ha triunfado el líder enfocado en los resultados a corto plazo. El éxito era (y sigue siendo) lograr objetivos, obtener beneficios económicos e incrementarlos año a año. La valía en el mercado y su sentido de competencia e, incluso, la autoestima del líder dependen de todo ello.
Pero forma de liderar no es sostenible. Estamos sometidos a una presión muy exigente por agilizar la capacidad de aprendizaje y desarrollo de las personas. Más que aprender, más situaciones nuevas a las que enfrentarse, en menos tiempo. La clave está en cómo hacer que las personas aprendan rápido, y bien, en el lugar de trabajo.
Los líderes deben aprender a ser mentores del talento que guían el aprendizaje y desarrollo de sus colaboradores.
Un líder de estas características, es decir, un líder mentor/desarrollador, hubiera actuado en la siguiente forma:
- Al encomendar la tarea se asegurará, a través de preguntas, si el colaborar está o no preparado para la tarea.
- Preguntará, ¿qué necesitas? ¿cómo te puedo ayudar? Incluso, ofrecer ayuda al mostrar algún modelo o ejemplo anterior.
- Explicaría, en caso de verle no preparado para la tarea, qué objetivos se buscan en estas presentaciones, cómo le gusta la estructura de la misma, los mensajes clave a los que debemos aspirar a resaltar. está de preparado actualmente su colaborador para enfrentar la elaboración de la presentación por sí solo.
- Es importante hacer explícito el proceso de pensamiento al colaborador: “cuando tengo que realizar una presentación comercial comienzo por preguntarme ¿quién y cómo es el cliente? ¿qué le preocupa y qué necesita? ¿cómo podemos hacerle ver que nuestro producto cubre esas necesidades y elimina esas preocupaciones? ¿qué reticencias pueda plantear con nuestra propuesta? ¿cómo vamos a abordarlas? ¿cuáles son los contenidos claves a incluir? ¿cómo los voy a estructurar?….”
Todo esto ayudará al colaborador a guiarse mentalmente. También permitirá al líder identificar qué nivel de pensamiento, conocimientos e ideas dispone y determinar las acciones más adecuadas para seguir potenciando su desarrollo.
Si el primer borrador no cumple, puede mantener otra conversación:
- ¿Cómo te has sentido realizando la tarea? ¿Cómo crees que ha sido el resultado? ¿Qué fue lo más difícil?
- Esto permite saber en qué punto se está y buscar la manera de ayudar de forma más efectiva.
- Sobre la misma presentación, es útil hacer preguntas: ¿Cómo mejorarías este mensaje? ¿Cómo incluiríamos esto que falta? ¿Se podría dar otro enfoque a esto..? Haciendo partícipe a las dos partes.
- ¿Crees que puedes reformular la presentación? ¿Qué necesitas? Esto ayudará mucho a la persona que tiene que seguir trabajando en la presentación, sentirse valorada y, sobre todo, es un paso necesario para las siguientes presentaciones.
En este caso el líder no resuelve, no hace, no dice qué hacer y cómo, sino que invierte intencionalmente en desarrollar las habilidades del colaborador. Crea puentes para mejorar el proceso de trabajar juntos, dando independencia y confiando. Guía paso a paso el proceso, viendo hasta dónde llega de forma autónoma el colaborador y dónde tiene que intervenir aportando luz, ideas y recursos, por ejemplo, presentaciones similares ya realizadas.
Para lograr objetivos en contextos poco cambiantes, con ciertas dosis de certeza y estables, dirigir a través de instrucciones sobre cómo hacer el trabajo puede ser efectivo. Pero esto es queda muy corto en la realidad actual, de hecho esto puede dividir y no multiplicar el talento.
Multiplicar el talento requiere de líderes mentores que sepan desarrollar en sus colaboradores la habilidad de aprender de forma autónoma, ágil y estratégica. Esta es la metacompetencia que les permitirá seguir aprendiendo y adquiriendo otras competencias.
Cómo convertirse en un líder mentor y multiplicador
Liderar va a pasar, imperiosamente, por saber mantener conversaciones de aprendizaje y desarrollo. Una conversación de calidad transforma nuestro cerebro, expande nuestra inteligencia y multiplica el talento, contribuyendo a mejorar el bienestar de las personas. Favorece el desarrollo humano óptimo.
Pasar de dirigir a conversar y desarrollar no va a ser un camino fácil. Pondrá a prueba al líder: su identidad, su sentido de competencia, su seguridad, su confianza y su imagen. Lo he vivido en primera persona, y lo revivo en los procesos de formación a de líderes mentores. Es un auténtico “Paso del Rubicón”:
1.- Pasar de entender el aprendizaje y el desarrollo como una cuestión sólo intelectual para contemplarlos desde una óptica multidimensional.
Donde lo emocional, lo cognitivo y lo social se influyen mutuamente, mediados por la inteligencia ejecutiva. Para que una persona aprenda a delegar no será suficiente con enseñarle técnicas de delegación. Necesita trabajar el miedo a delegar, la necesidad de control o la falta de confianza en otros, por ejemplo. También debe tener en cuenta el contexto en que delega, en el cual resto de las personas y las relaciones juegan un papel muy importante. Además, de conocer los estilos de delegar más habituales y cómo se construye un cultura sobre “delegar”, etc.
2.-Pasar de construir relaciones asimétricas, basadas en la diferencia de estatus, de poder, en las jerarquías o el paternalismo/maternalismo a construir relaciones simétricas.
Construir relaciones de hermano a hermano, de ser humano a ser humano. Practicando el principio de acompañar, basado en la confianza, la apertura, la empatía, la libertad y el respeto mutuo, en lugar de en el control y la imposición.
3.-Pasar de ir por delante del colaborador —marcando el ritmo y qué hay que hacer y cómo—, a ir por detrás.
Adaptándonos a su ritmo, preguntando antes de señalar cómo hacer las cosas. Interesándose por cómo lo haría el colaborador. Indagar hasta dónde puede llegar antes de impartir nuestra clase magistral, dar la solución o la respuesta.
4.-Pasar de establecer objetivos a nuestros colaboradores a ayudarles a formular objetivos con encaje personal y contextual.
Es decir, auto-concordantes con su potencial y sus motivaciones y también alineados con los objetivos organizacionales.
5.-Pasar de ocupar la conversación con nuestro discurso a dejar que sea el discurso de nuestros colaboradores quien la ocupe.
Al menos en un 60%, lo que supone pasar a hablar menos y escuchar más.
6.-Pasar de escuchar egocéntricamente, es decir, quedándonos atrapados en nuestras preocupaciones, juicios, creencias, necesidades, valores, etc., a escuchar empáticamente.
Lo que implica estar centrado en el otro, en lo que dice, en cómo lo dice. Qué no dice y cómo le afecta. Conocer qué es lo realmente importante para él.
7.-Pasar de dar respuestas y consejos a hacer preguntas.
Y que las preguntas sean abiertas, apreciativas, empáticas. Siempre al hilo de las respuestas del colaborador y no al hilo de nuestras suposiciones, interpretaciones o ideas.
Preguntar con el propósito de provocar el pensamiento de nuestros colaboradores, expandir su inteligencia y no para hacer diagnósticos, resolver o solucionar.
8.-Pasar de llenar el espacio con nuestras ideas y ocurrencias a estimular la creatividad de nuestros colaboradores.
Para ayudar a generar y explorar ideas y, a partir de ellas, co-crear si es necesario.
9.-Pasar de decidir en todo momento qué hay que hacer y cómo a impulsar la toma de decisiones y compromisos de acción en el equipo.
10.-Pasar de microsupervisar y controlar a cada paso, a dejar espacio y tiempo para que nuestros colaboradores experimenten, prueben, se equivoquen, aprendan, rectifiquen, reajusten y a que sean ellos mismos quienes se auto supervisen y monitoreen.
11.-Pasar de proporcionar feedback, exclusivamente, a generar procesos de autofeedback a través de preguntas.
Preguntas del estilo: ¿cómo crees que lo has hecho?, ¿qué consideras que ha faltado y podrías haber hecho?, ¿qué no ha funcionado?, ¿qué ha resultado útil y eficaz?
Se trata de desarrollar la metacognición de nuestros colaboradores.
12.-Pasar de intervenir a través de opiniones, consejos, soluciones, instrucciones, a invertir o intervenir de forma neutral.
Antes de intervenir se necesita explorar hasta dónde lo necesita el colaborador. Conocer hasta dónde puede llegar él/ella a la solución o la respuesta. Intervenir sólo con una idea, un punto de vista, un consejo si, a partir de la indagación anterior, lo vemos necesario.
Tras ello, es importante preguntar: ¿cómo lo ves?, ¿en qué medida te ha resultado útil?, ¿cómo te ves aplicándolo?
Es así como se desarrolla la sabiduría interior de nuestros colaboradores en lugar de hacer presente en todo momento la nuestra.
13.-Pasar de ser un motivador a ser un alquimista motivacional.
Supone pasar de motivar extrínsecamente a despertar la motivación intrínseca, aquello que transcendente de nuestros colaboradores. Que aprendan a autorregular su motivación para realizar sus tareas y lograr sus objetivos. Solo este tipo de motivación genera un verdadero compromiso.
14.-Pasar de ser río a ser puente.
Dejar de ser el único cauce de su desarrollo. Bríndales el acceso a otras personas que también pueden ayudarles e impactar en su crecimiento personal y profesional.
15.-Pasar de ser un modelo de éxito a ser un modelo de comportamientos.
No aprendemos de los resultados y éxitos de las personas, sino de cómo los han logrado. Qué han hecho o no para conseguirlos y cuáles fueron sus comportamientos.
El éxito puede deberse a variables externas a la persona, difíciles de replicar. Pero los comportamientos, si. Son estos últimos los que nos sirven como referencia para aprender y desarrollar nuestro talento.
Son todos estos cambios de comportamiento en los líderes los que activan en sus colaboradores procesos que son multiplicadores del talento.
Liderar, en la era del Chat GPT, ha dejado de consistir en tener todas las respuestas para centrarse en saber hacer buenas preguntas. Preguntas que dependen ‘del piloto’, como dirían los Javis.
Preguntas que estimulan el autoconocimiento, la consciencia, la creatividad, el pensamiento crítico, la reflexión, el cambio de perspectiva, la conexión, la intuición, la toma de decisiones y el aprendizaje de la experiencia.
El modelo de líder que “sabe, dirige y dice”, debe dar paso al que “observa, escucha, cuestiona, despierta e impulsa las capacidades ajenas”.
Sólo cabe una opción para progresar, en estos momentos: entender el desarrollo como una inversión. Invertir en personas significa comprometer parte de nuestro tiempo y esfuerzo. Y como líderes, acompañarlas, escucharlas, conocerlas y conversar con ellas. Hacer aflorar todo su potencial y despejar los obstáculos que les impidan desplegarse para aportar valor.
Invertir en personas supone centrarnos en sus dificultades, necesidades y motivaciones para lograr los objetivos del equipo, no sólo los nuestros.
No se trata de ser un líder que demuestra su inteligencia a cada paso, sino de ser un líder que potencia y hace brillar la inteligencia de los demás. El líder mentor es un líder que alumbra no que deslumbra.
