Según la RAE, sublimar es engrandecer, exaltar, ensalzar, elevar a un grado superior. Y esto está pasando con el liderazgo, hasta el extremo.
Honestidad, honradez, humildad, coherencia, templanza, integridad, empatía, generosidad, visión de futuro, carisma, compromiso, lealtad, responsabilidad, resiliencia, flexibilidad, adaptabilidad, agilidad, disciplina, determinación, curiosidad, búsqueda de conocimiento, sed de aprendizaje, capacidad de relación a todo los niveles…
El listado de virtudes y características no solo esperadas, sino exigidas hoy en día en un líder empresarial es impresionante. Abrumador, diría yo.
Por ponerle un pero, decir que son pocos los que incluyen en esa amplia lista el sentido del humor, herramienta fundamental y cualidad más que necesaria para ejercer un liderazgo sostenible, por utilizar otro palabro de moda que, por el contrario, sí que suele salir en todas esas listas, aunque me he negado esta vez a incluirlo
Por si fuera poco, queremos también que un líder que se precie sea profesional, de ejemplo, sea justo y humano, mentor, estratega, optimista, tenga confianza en sí mismo e inspire confianza a los demás, sea creativo, innovador, eficaz, fomente el sentido de pertenencia y sepa sacar lo mejor de cada uno, sin olvidar su capacidad para desarrollar el trabajo en equipo…
Y todo esto, que parece tan sencillo bajo la constante presión de obtener resultados económicos positivos y siendo capaz de ver la luz al final del túnel en un mundo repleto de incertidumbres
Desengañémonos. No buscamos líderes. Buscamos héroes. O mejor dicho, superhéroes.
No es de extrañar que incluso desde McKinsey & Company se hable ya de los nuevos superpoderes que las empresas deben buscar en un CEO
Y aunque pudiera entenderse que este listado de virtudes esconde un mensaje motivador, la realidad es que lejos de invitar a la ilusión de las nuevas generaciones esta sublimación del liderazgo, su exaltación y el interés por elevarlo a un grado superior a lo normal, puede resultar contraproducente.
No olvidemos que “sublimar” también es pasar directamente del estado sólido al gaseoso.
Y estos mensajes de buena fe, que tratan de engrandecer dando una mayor solidez a la figura del líder, pueden por el contrario lograr que su imagen se difumine como vapor de agua debido a la desmotivación e incluso desmoralización de sus receptores.
- Desmotiva porque quitan las ganas a cualquiera que se hubiera planteado liderar alguna vez, por temor a no estar a la altura de las circunstancias.
- Y desmoraliza, porque cuando se llega a conocer a las personas detrás del personaje, de los líderes, se observa con decepción que ni de lejos se aproximan a la imagen que nos habíamos hecho.
Normal son humanos, como nosotros. Y como bien dice Jordi Alemany nos encontramos en tiempos de un liderazgo imperfecto.
Pero imperfecto porque es humano y como tal no puede ser de otra manera. Dejemos la perfección para la Inteligencia Artificial, o mejor ni eso.
No deberíamos extrañarnos de que las nuevas generaciones de millenials, centennials y demás nomenclatura, no compren estas historias de valores y principios que ven tan inalcanzables como obsoletos y opten por desconectar. Modo off y a otra cosa.
Quizás de lo que se deberían ocupar las empresas es de intentar aparcar ese storytelling tan manido de virtudes heroicas y pasar a un relato de liderazgo en el que el foco se ponga en los liderados en vez de en los que han de liderarlos.
Ni siquiera los superhéroes dan la talla en el liderazgo
Volvamos al tema de los superpoderes y tomemos como ejemplo alguno de esos iconos del concurrido Olimpo de Marvel y DC para intentar entender las contradicciones del concepto actual de liderazgo frente a las nuevas generaciones.
Los amantes de los comics se habrán dado cuenta de que la icónica imagen de Robin abofeteando a Batman es en realidad un meme de otra viñeta original, una de las más reconocidas del Caballero de la Noche abofeteando a su fiel escudero, creo que por posicionarse demasiado a favor de su competencia, Superman sin ir más lejos.
De hecho, el bueno de Robin no le devolvió el cachete a Batman hasta 23 años después del original y solo lo hizo para tratar de que volviera en sí tras un lavado de cerebro al que le habían sometido alguno de los múltiples villanos a los que se enfrentaba.
Robin, o algunos de los primeros Robin, ya que hubo varios, fue sin saberlo precursor de la famosa “Great Resignation”, la gran Dimisión, o la Gran Escapada, como me gusta llamarla, y prefirió hacer mutis por el foro. No se sabe bien si terminó dando clases de gimnasia en un high school de Kentucky o regentando un chiringuito de tablas de surf en Orange County.
Entre las teorías sobre los motivos que le llevaron a abandonar nada más y nada menos que al CEO de la Liga de la Justicia, la más probable es la de que el pobre Robin estuviera más quemado que una colilla. Un “burnout” de libro.
Quemado bien por las exigencias de su puesto o por la decepción consigo mismo y con el estilo de dirección de su líder. Decepción consigo mismo porque no se veía capacitado de salir de la alargada sombra de su jefe. Es lo que tiene trabajar para un líder tan carismático.
Por un lado, se aprende mucho, posiblemente más que en ningún otro sitio, pero la propia personalidad de ese tipo de líder emana tanta luz que todo el que se sitúa a su lado queda irremediablemente en un segundo plano, a la sombra del Caballero Oscuro, nunca mejor dicho.
Y decepcionado también con su jefe al constatar que cada vez quedaba menos rastro en él de ese listado de virtudes y valores que una vez fueron su seña de identidad.
Lo mismo aplicaría a Iron man, el otro CEO equivalente en el Olimpo de Marvel, pues ambos, además de compartir un éxito empresarial que les permite costearse sus horas extras como superhéroes, comparten un pasado turbio que de algún modo les debilita ante los suyos como adalides de la justicia.
La conclusión es que al final ni siquiera los superhéroes dan la talla y tienen que ser un alienígena como Superman o el fruto de un experimento científico como el Capitán América, los únicos que cumplan con los requisitos esperados según los cánones actuales de liderazgo.
En su momento, en la antigua Grecia se humanizó a los dioses en un intento de hacerlos más cercanos a los mortales, pero el resultado no fue el esperado, ya que el hecho de otorgar pasiones a seres sobrenaturales, pero sin las cualidades éticas propias de los humanos, dio lugar a un sinfín de actos de crueldad sin sentido.
Cuando más tarde los emperadores romanos, los líderes de la época, empezaron a arrogarse unas virtudes divinas que no poseían, lo que hicieron fue llevar al extremo el mismo tipo de abusos y tropelías, llevando a que sus súbditos renegaran de un tipo de liderazgo forjado sobre la autoridad y la falsedad, y no sobre la “auctoritas” que se presupone que ha de emanar de todo buen líder.
Y lo mismo le paso a un Robin desencantado con un líder con el que ya no compartía valores y que ya no era un ejemplo, sino un obstáculo en su desarrollo personal al no dejarle desempeñar labores de mayor responsabilidad.
Y eso mismo es lo que les está pasando a las nuevas generaciones de millennials y centennials, que no quieren pasar sus días a las órdenes de un líder en el que no creen, que ni les entiende y al que no entienden, y en unos puestos de trabajo en los que su opinión no cuenta para nada.
¿Existe entonces alguna solución?
Cuando las encuestas en todo el mundo muestran que más del 80% de los trabajadores admite no estar satisfecho, comprometido ni identificado con su trabajo, la alternativa pasa no sólo por cambiar el estilo de liderazgo, sino también el rol que debe de jugar el líder.
Si al igual que todo tratado filosófico se construye sobre la base de nociones básicas e inmutables de teorías previamente desarrolladas, el estilo actual de liderazgo bebe sus fuentes de la escuela de Harvard de mitad del siglo pasado.
Y por mucho que se haya visto actualizado con pequeñas dosis de modernidad de consultoras tipo McKinsey o de la propia Harvard Business Review, se mantiene prácticamente inamovible en sus fundamentos y sigue sin contemplar los intereses de quienes van a ser los líderes empresariales del futuro.
Estos jóvenes no saben nada de agendas ocultas, puñaladas traperas, ni de política de pasillos. Puede que aún no sepan lo que quiere, pero sí que tienen muy claro lo que no quieren.
Y no quieren tener que decir que sí a cualquier ocurrencia de unos supuestos líderes. Porque en la mayoría de los casos miran más por sus intereses personales que por los de la empresa, y mucho menos por los empleados a los que representan, exigiendo bastante más de lo que dan a cambio.
Hemos pasado de la “customización”, en la que el objetivo era adaptarse al cliente, a la “bossification” en la que el objetivo parece ser que sea la empresa la que se adapte al tipo de líder que le toque en suerte.
Y nada debe ser más frustrante que tener que soportar a esos ejecutivos, a los que les vendría bien recordar aquello de “memento mori”, contando batallas sobre supuestos logros del pasado y sobre los sacrificios personales realizados al servicio de la empresa. Pero olvidan mencionar sus bonus desproporcionados en comparación con la exigua retribución de los que hoy se incorporan al mundo laboral.
Un nuevo camino: el liderazgo personal
El futuro del liderazgo debería pasar por quitar el foco de los líderes y ponerlo en los liderados, en sus colaboradores y en los equipos, promoviendo el liderazgo personal de cada uno de ellos.
Hablamos de un nuevo liderazgo “employee centric”, en el que la base fuera el desarrollo del empleado a través de estrategias personalizadas de liderazgo y de promoción de sus responsabilidades.
En el liderazgo actual obsoleto solo puede haber un líder supremo, propio de la filosofía de Macho Alfa extendida entre los CEOs Baby Boomers y de la generación X.
El nuevo liderazgo personal, por el contrario, debe tratar de promover la existencia de más líderes en función de los proyectos, mercados o necesidades de la empresa, de forma que puedan ir desarrollando sus responsabilidades y estar preparados, “aprender haciendo”, para cuando llegue el momento y sin obsesionarse con el cómo y cuando van a poder ascender por la escalera corporativa.
De hecho, ya hay empresas que se plantean la existencia de Comités de dirección paralelos formados por empleados de estas nuevas generaciones que actúan con independencia para promover planes de negocio, estrategias de un futuro alternativo al de sus mayores, ya que su visión es diferente.
El caso más extremo sería el de las empresas que optan por un enfoque TEAL, esas empresas casi sin jefes, apostando de verdad por el capital humano y eliminado prácticamente la jerarquización y el control al fomentar la responsabilidad a través del desarrollo profesional y personal.
Este nuevo paradigma fue creado por Frederic Laloux en 2014, fruto de su propia desmotivación en el trabajo y de su búsqueda de un modelo organizativo más saludable que finalmente plasmo en su libro “Reinventando las organizaciones”
Por supuesto no estoy diciendo que desmontemos de golpe y porrazo las estructuras jerárquicas de las empresas tradicionales y nos lancemos de cabeza hacia un entorno TEAL. Pero está claro que, si queremos tener mejores resultados en cuanto a la implicación y satisfacción de los empleados, con la implicación que ello tiene de positivo en la cuenta de resultados, tendremos que hacer algo diferente, como diría el bueno de Einstein.
Acceder y promover el talento de las nuevas generaciones parece un objetivo lo suficientemente importante y ambicioso como para apostar por un nuevo paradigma, que renueve mentalidades y ponga en valor el liderazgo personal, sobre la base de la independencia, la responsabilidad y la transparencia en la gestión
Todo ello, por supuesto, en ambientes mucho más flexibles que permitan aflorar el potencial existente sobre la base de un propósito común y compartido, no impuesto.
Un nuevo rol para el CEO
Hay estudios que demuestran que, pese a las críticas por su aparente falta de implicación, la mayoría de Millennials y Centennials sí quieren ser líderes. Pero ya hemos visto que quieren ejercer un liderazgo muy diferente al que conocemos.
Por eso el talento es tan esquivo. Porque buscan organizaciones donde se promuevan la empatía y la transversalidad entre líderes y liderados, donde haya mucho más de “mentoring” que de “feedback” y donde no solo se trate de controlar y de obedecer, sino donde exista un entorno que promueva el aprendizaje para poder desarrollarse profesional y humanamente
Y para conseguirlo, el rol del CEO en este nuevo contexto deberá ser completamente distinto, aunque seguirá teniendo un papel de máxima responsabilidad.
El CEO, como nuevo líder entre líderes, se asemejaría más a un “coach”, un mentor, alguien que escuche con interés y dedicación y que esté dispuesto a aportar su experiencia y sus conocimientos, y sobre todo que tenga claro que uno de sus principales objetivos debe ser el de promover al máximo el desarrollo de sus colaboradores.
Todo eso sin olvidar sus funciones de dirección, que no son otras que las de imaginar el futuro de sus organizaciones y encargarse de que se lleve a cabo logrando, vía delegación y empoderamiento, que cada uno cumpla con la responsabilidad que tiene asignada.
Y para ello han de bajarse de la soledad de sus torres de marfil, donde sus supuestas heroicas virtudes les habrían encumbrado y a las que nadie se quería acercar ni por asomo.
Debemos darnos cuenta de que hemos pasado de un mundo en el que queríamos ser como nuestros padres a uno en el que nuestros hijos no quieren ya ser como nosotros.
Y no es que no quieran serlo, lo que no quieren es tener que trabajar como nosotros y dejarse la piel durante la mejor parte de sus vidas en empleos sin un propósito trascendente, y en el que su opinión no se tenga en cuenta.
Dotémosles, a través de una estrategia de liderazgo personal, del sentido y de la responsabilidad que en realidad están demandando y hagamos que se sientan plenamente participes en conseguirlo.
Al fin y al cabo, nuestro futuro depende de ello. Y de ellos.
No te pierdas este podcast de Xavier Marcet sobre estas cuestiones:
