José Antonio de Miguel acaba de publicar el libro Modelos de Negocio: Resolución de Problemas y Creación de Valor. Y para presentarlo nada mejor que citar unos párrafos que tuve el honor de escribir en su prefacio:
«Podría decirte que el libro Modelos de Negocio es un manual de supervivencia. O quizás debería decir de complejidad. O más bien un lugar donde aprender de estrategia. Podría decirte que, a lo Mike Tyson, todo tiene un plan hasta que sales ahí fuera durante treinta segundos y todo cambia.
También podría decirte que cuanto más complejo e incierto es un entorno, más entrenamiento y sofisticación necesitas.
Podría haber empezado con una clave que no te la van a explicar en otro lugar igual, con la misma profundidad y realidad: un modelo de negocio es un todo integrado, endógeno e hiperconectado. Analizar y saber de una pieza jamás te ayudará a entender y crear el puzle. Necesitas más, mucho más. Quizás mejor te podría decir que este es un libro donde no sobra nada de grasa…»
…
«Podría decirte que leer a José Antonio de Miguel es tener una conversación con una persona terriblemente inteligente, humilde y trabajadora. Pero no lo voy a hacer. A cambio, te diré que tendrás una conversación con una persona honesta de valores intachables.
José Antonio es una persona que siempre, pase lo que pase, querrás en tu equipo. ¡Disfruta de Modelos de Negocio! Pero, sobre todo, trabaja en sus reflexiones, será tu mejor inversión en mucho tiempo» …
Y en esta entrevista entenderás la potencia de sus reflexiones…
—José Antonio, la primera es obligada, ¿por qué ahora? ¿Este es un libro sobre la esencia de tantos años de trabajo?
Permíteme que, para contestar a estas dos preguntas, tome como base una frase de mi libro que ha marcado tanto el momento como el contenido:
‘Si tuviera que identificar el hilo conductor de mi trayectoria profesional, sin duda sería mi constante empeño en crear valor excepcional en las organizaciones con las que he colaborado‘.
Este estándar profesional que yo mismo me había fijado había sido durante casi una década una barrera infranqueable para enfrentarme al proceso de escritura.
La razón de publicarlo ahora está profundamente vinculada a un contexto profesional y familiar que lo permitió, junto con un compromiso personal conmigo mismo: escribir ‘el mejor libro posible’, un texto honesto y coherente, donde pueda compartir lo mejor de mi conocimiento y experiencia, con el claro propósito de generar el mayor valor para los lectores.
Cumplir con ese compromiso implicaba poner el proceso de escritura del libro en el centro de mi agenda, lo que requería ajustar mis demás actividades. Esto incluía, entre otras cosas, ser mucho más selectivo sobre los proyectos en los que deseaba y debía involucrarme.
Y, contestando específicamente a la segunda cuestión, y siendo coherente con mi visión y ética profesional, en este libro ‘no me dejo nada en el tintero’.
Hace unos días, justo antes de iniciar la grabación de una entrevista para un podcast, el entrevistador, que ya había leído mi libro, me comentó: ‘Te has vacíado por completo en este libro’. Y es cierto, lo concebí con esa intención desde que solo era un proyecto.
El lector encontrará la esencia del mindset de trabajo del ‘último José Antonio’, que, por cierto, se ha forjado más por errores que por aciertos, y es fruto de la evolución y el aprendizaje para intentar crear ese valor excepcional.
Y no, no es un libro de herramientas ni de recetas mágicas, porque no creo en ellas. Es un libro sobre ‘secuencia’ y ‘posición mental’ ante los desafíos del modelo de negocio de una empresa.
—¿Cómo ha evolucionado tu comprensión de lo que supone los Modelos de Negocio en la diferenciación de una empresa?
Si entendemos que ‘la caja’ es el aire que mantiene viva a una empresa, entonces su ‘modelo de negocio’ es lo que controla su respiración.
Durante un tiempo, aunque no muy largo, abracé el ‘mecanicismo’ de los modelos de negocio. Creía que todo, incluso un modelo de negocio, podía definirse mediante reglas y relaciones causa-efecto. Me dejé llevar por un enfoque pseudocientífico para diseñar e interpretar modelos de negocio.
Hoy, algunos de los Lienzos de Modelo de Negocio o Mapas Estratégicos que hice, con sus perfectas cadenas de causa y efecto, me sonrojan. Creí que lo que observaba era objetivo, que podía eliminar cualquier sesgo en mi interpretación, y que nada influía en la relevancia de ciertos elementos.
Hace mucho tiempo que rompí con esa visión reduccionista y simplista, que considero altamente dañina para el futuro de las organizaciones.
Como explico en el libro, entiendo ahora que un modelo de negocio es un sistema de gestión del valor, integrado dentro de un sistema más amplio: la organización o empresa, que funciona como una estructura de poder y desarrolla sus actividades en un contexto continuamente cambiante.
Y abrazar esta nueva visión me permite entender que una organización no es ni mucho menos la suma de sus partes y esto me permite enfrentarme a la comprensión de su presente y conversación con su futuro con una nueva mirada muy alejada de la consultoría tradicional.
—¿Qué le dirías a quien aún piensa que Estrategia es igual a fijarse unos objetivos?
Que no pierda el tiempo ni gaste el dinero en consultoras, porque estrategia no es sinónimo de fijación de objetivos. Establecer objetivos es simplemente eso: establecer objetivos y nada más.
Desde mi perspectiva, son dos actividades completamente diferentes.
- En la primera, la estrategia, nos dedicamos a reflexionar, dialogar, comprender y definir el problema que debemos resolver.
- En la segunda, la fijación de objetivos, cuantificamos ciertos parámetros que nos ayudan a verificar si hemos resuelto el problema
Si no sabes a qué te enfrentas, si no sabes cuál es tu desafío estratégico entonces, ¿cómo vas a fijar objetivos?
— Define qué es Estrategia eligiendo 5 grandes ideas que desarrollas en tu libro.
Como mencionas, en el libro defino cinco ideas que, para mí, dan sentido a la estrategia entendida como el conjunto de acciones que una organización pone en marcha para superar su ‘gran desafío’.
Algunas de estas ideas están incluidas en el Manifiesto para la reflexión estratégica en entornos complejos, que incluyo como uno de los apéndices de mi libro y que está disponible para su descarga gratuita y sin necesidad de registro desde este enlace.
Las ideas a las que me refiero son las siguientes:
- Estrategia no es wishful thinking (ilusiones), sino análisis riguroso, trabajo duro y ejecución.
Sin un diagnóstico adecuado, es imposible desarrollar una estrategia que se adapte a la realidad de la empresa y genere resultados positivos.
Un proceso de reflexión estratégica, como el que describo en el libro, debe ser un espacio libre de wishful thinking, ya que este distorsiona el análisis riguroso y la conversación honesta, impidiendo así un diagnóstico adecuado.
E insisto en que este error nos conduce directamente a una mala identificación del ‘desafío estratégico’ y, con ello, a una estrategia construida sobre ilusiones, que no es una verdadera estrategia, sino una ‘narrativa de futuro’, un simple deseo.
- En cuanto a la ‘ejecución’, en el punto seis del Manifiesto menciono lo siguiente:
“Afirmamos que sin ejecución no hay estrategia. Por lo tanto, la estrategia no se limita a una declaración de intenciones. La estrategia es acción, es transformación real del estado de la organización y del valor que ésta crea para sus clientes, equipo, sociedad y socios.”
Algo que para mí es obvio: al entender la estrategia como una respuesta a nuestro ‘gran desafío‘, estamos hablando automáticamente de acción.
- Estrategia no es lo mismo que establecer objetivos.
Como mencioné antes, desde mi punto de vista, son dos actividades completamente distintas que se confunden cuando se agrupan estrategia, resultados, incentivos y política retributiva en el mismo saco, terminando con un cuadro de indicadores que solo sirve para justificar que algo se ha ‘planificado’. Es un despilfarro de recursos, absurdo e ineficaz.
- Las estrategias tipo “copia/pega” no son verdaderas estrategias.
En estrategia los atajos no funcionan. El punto tres de Manifiesto indica que:
“Afirmamos que cada organización configura un sistema único y diferenciado del resto. Por lo tanto, no podemos predecir el éxito simplemente por utilizar determinadas herramientas o secuencias de trabajo que hayan funcionado en otras organizaciones. Eso es simplificar lo complejo hasta reducir el diseño estratégico a una mera caricatura.”
Pero aunque esto parece obvio y por muchas veces que lo repita las empresas tienden a imitar las estrategias de otros actores que han tenido éxito, sin considerar las particularidades de su propia situación.
Estas estrategias, que yo denomino «copia/pega», no son verdaderas estrategias porque que cada desafío estratégico es único y complejo por naturaleza y debe adaptarse específicamente a una organización y a su contexto particular.
- Estrategia siempre es poner foco y renunciar. Si no lo haces, simplemente maquillas, no transformas
Poner foco y renunciar es uno de los ejes fundamentales de mi visión y de mi trabajo cotidiano, y, de hecho, es el último punto del Manifiesto que dice textualmente:
“Reconocemos que la estrategia siempre es un acto de renuncia. Porque, sin foco y diferenciación no hay estrategia.”
Conecto aquí una realidad: los recursos de una organización son siempre limitados, y desde mi perspectiva, la misión de la estrategia es resolver ‘el desafío estratégico’.
Debemos poner todos nuestros recursos, nuestra ‘potencia de fuego’, para abordar ese problema de la mejor manera posible, teniendo en cuenta que el vector tiempo es muy relevante cuando hablamos de estrategia y modelos de negocio. Esto se traduce en poner foco en ese problema y renunciar a lo accesorio, a lo que no es importante en ese momento.
En la práctica, el foco y la renuncia son las dos caras de la misma moneda.
Y quiero hacer una mención especial a la expresión «simplemente maquillas» porque, de igual manera que se habla del «teatro de la innovación» para describir situaciones en las que las empresas, aparentan estar innovando sin realmente hacerlo de manera sustancial, podemos hablar de «teatro de la estrategia». Con esta expresión me refiero a acciones superficiales o cosméticas que dan la impresión de transformación pero que no producen cambios significativos o resultados reales.
“Cualquier transformación sin cambio del statu quo no es más que un mero maquillaje corporativo, y las estructuras de poder lucharán con todas sus fuerzas para que fracase, con el objetivo de mantener la apariencia de cambio sin alterar nada realmente. Una frase de mi próximo libro” ( @yoemprendo 15.12.23)
- Sin “skin in the game”, no hay verdadera estrategia.
Si no estamos genuinamente comprometidos con ella, no estamos realmente formulando una estrategia.
En síntesis, la idea central del punto cinco del Manifiesto es que, sin una verdadera implicación personal, skin in the game, es imposible llevar a cabo un proceso de reflexión estratégica y una adecuada ejecución de la estrategia resultante.
Esta auténtica implicación personal no es fácil de conseguir, porque va más allá de pasar unas tardes pegando post-its o realizar un haka maorí como símbolo de compromiso; se trata de un compromiso total, de ‘jugarse la piel’ en el destino de la organización.
Y ten en cuenta que, en este ‘jugarse la piel’, puede estar implicado tu futuro profesional o incluso tu estatus actual de poder dentro de la organización.
—Para quien no esté familiarizado con el marco Cynefin® y que, de forma tan brillante, detallas en el libro, sintetízanos sus claves.
Gracias por lo de ‘brillante’, aunque, con modestia, me considero solo un aprendiz en un marco tan extenso y exigente intelectualmente como Cynefin®. En el libro ofrezco unas pinceladas que invitan al lector, si le interesa, a profundizar por su cuenta.
Si me lo permites, antes de responder a tu pregunta, quisiera compartir con el lector las razones detrás de mi elección de Cynefin®.
Como menciono en el libro, el entorno empresarial actual plantea diversos desafíos y oportunidades que las organizaciones deben comprender y clasificar para gestionarlos de manera efectiva. Esta habilidad es fundamental en la tesis del libro, donde se vincula la estrategia con la resolución del desafío estratégico, lo cual implica su identificación, categorización y encuadre.
Al observar que muchas organizaciones tenían dificultades para reflexionar sobre su estrategia en entornos complejos, encontré en el marco Cynefin® una herramienta útil para apoyarlas. Pero ojo, no se trata de una herramienta ‘lista para usar’, sino más bien de una fuente de inspiración para esa categorización. En el libro también comparto mi experiencia de fracaso al intentar aplicarla directamente en una empresa.
En el marco Cynefin® se definen los dominios con los que se refiere a una categoría o espacio que representa un tipo específico de sistema o problema basado en la naturaleza de la relación entre causa y efecto. Cada dominio proporciona un conjunto de características y directrices sobre cómo deben abordarse los problemas o situaciones que caen dentro de ese dominio.
A continuación, con disculpas anticipadas a los posibles ‘Jedi’ de Cynefin® que puedan leer esta entrevista, ofrezco unas breves pinceladas sobre cada uno de los dominios.
- Simple o claro:
Descripción: Las relaciones entre causa y efecto son claras y predecibles.
Ejemplo: Pensemos en el proceso de atención al cliente para un producto defectuoso. Si un cliente devuelve un artículo defectuoso, la política de la empresa podría ser reemplazarlo o reembolsar al cliente sin preguntas. Es un procedimiento estándar que se aplica de la misma manera en cada caso.
- Complicado:
Descripción: La relación entre causa y efecto existe pero no es inmediatamente aparente. Requiere análisis o consulta de expertos. Es el dominio de la consultoría.
Ejemplo: Pensemos en una empresa industrial que quiere mejorar la eficiencia energética de sus instalaciones. Para ello, consultaría con ingenieros y expertos para analizar el diseño actual y hacer las mejoras necesarias.
- Complejo:
Descripción: Las relaciones entre causa y efecto solo pueden ser percibidas en retrospectiva, no de antemano. Hay muchos elementos impredecibles.
Ejemplo: Pensemos en el lanzamiento de un nuevo producto en un mercado completamente nuevo. La empresa podría hacer un pequeño lanzamiento piloto, observar cómo reaccionan los consumidores, y luego adaptar su estrategia basándose en esos resultados.
- Caótico:
Descripción: No hay relación discernible entre causa y efecto. Las decisiones deben tomarse rápidamente.
Ejemplo: Pensemos en una crisis de relaciones públicas en la que un vídeo negativo sobre una empresa se vuelve viral en las redes sociales. La empresa debe actuar rápidamente para abordar la situación, monitorear la reacción del público y luego decidir cómo manejarla a largo plazo.
- Desorden:
Descripción: Este es el dominio central en el marco Cynefin®. Si no está claro en qué dominio se encuentra una situación, se dice que está en desorden. El objetivo es trasladar la situación a uno de los otros cuatro dominios.
Ejemplo: Pensemos en una empresa que experimenta una disminución en las ventas y no tiene claro si se debe a problemas de calidad del producto, a una campaña de marketing ineficaz, a la competencia o a cambios en el comportamiento del consumidor. La empresa deberá analizar y determinar la causa antes de decidir cómo abordarla.
Además de los dominios, también exploro conceptos clave como la liminalidad y las dinámicas, tratando de conectarlos con el proceso de reflexión estratégica.
— Sabes que me has ganado crítico que desarrollas en el libro: «la estrategia guía la asignación de capital de la organización»: ¿las finanzas están en proceso (obligatorio) de reinvención?
Sin duda, tú eres uno de los pioneros del concepto de ‘finanzas ágiles’, y en el libro analizo el papel que juegan las finanzas, o más precisamente ‘los financieros’, en un proceso de reflexión estratégica, así como su conexión con el binomio valor/organización.
Pongo sobre la mesa el concepto de asignación de capital, del cual tú eres un experto, no como un proceso automático y sin valor añadido que realiza ‘el financiero’, sino como un componente estratégico clave para la creación de valor.
Reivindico, además, el presupuesto como una herramienta de transformación. De hecho, si al leer un presupuesto no encuentro reflejada la respuesta a la gran pregunta, sé que algo anda mal.
También rechazo la idea de que la estrategia deba convertirse en una competencia feroz por los recursos, donde ‘el financiero’ actúe como árbitro del reparto.
Y si a todo esto le sumamos que los “financieros” están acostumbrados a aprobar inversiones o proyectos en función de una vinculación de estos a un riesgo, y que todo esto ha saltado por los aires en un contexto incierto, las finanzas entran en un espacio incómodo para ellas y donde quien mejor lo interprete puede obtener una ventaja importante.
En este sentido justo ahora estoy trabajando con una organización para sacar a las finanzas de sus silos y ponerlas frente al cliente en el marco de la cadena de generación de la valor de la compañía.
—¿Cómo defines valor y cuáles son las dimensiones esenciales?
En mi libro, busco proporcionar una visión integral del concepto de valor, por lo que parto de una definición de modelo de negocio ampliamente aceptada que captura su esencia fundamental:
un modelo de negocio describe cómo una empresa crea, entrega y captura valor.
Desde esta perspectiva, considero el modelo de negocio como un sistema de gestión de valor, en el que la estrategia, tal como desarrollo en el libro, es el medio principal para generarlo.
Este planteamiento me lleva a una nueva comprensión del valor en las empresas, que considero una propiedad dinámica y en constante evolución y de naturaleza multidimensional.
En mi opinión, esto implica que el valor cambia con el tiempo y se articula en cuatro dimensiones fundamentales: clientes, personas, sociedad y socios.
Gestionar esto no es sencillo, y una parte significativa de la obra se enfoca en este desafío
—Una de esas dimensiones, como bien dices, son las personas, ya sabes que nuestra tesis en Management Humanista es que «la estrategia son las personas»… ¿Cómo encajas la gestión, incentivos y potencia de las personas en la diferenciación de los modelos de negocio y la Estrategia?
Por si alguien lo ha olvidado, y lamentablemente creo que ocurre más de lo que parece, las empresas siguen siendo ‘organizaciones de personas, sociales’. Aún no vivimos en un Matrix en el que las organizaciones estén formadas por máquinas.
Conectando la teoría del Management Humanista, que lideras tú junto a Xavier Marcet, con la tesis propuesta en la obra de que ‘una estrategia o es de todos o no lo es’, he observado organizaciones que, en el marco de su maquillaje corporativo, se apoyan en la comunicación interna y externa, llegando incluso a la obscenidad de hacerlo a través de alguna app o similar.
Apelan a un supuesto alineamiento de las personas y a una narrativa de Cultura, Legado y bla, bla, bla. Sin embargo, cuando paseas por la planta o por las oficinas, descubres bolsas de desapego y grupos de personas a las que ‘no se les ha permitido’ ser parte del futuro de la organización.
En el texto soy muy crítico con la forma de medir el valor creado para las personas en la organización y con el manido reto de ‘atraer y retener el talento’. No, lo que hay que hacer es poner a las personas en el centro de la estrategia.
¿Y qué decir de los incentivos que mencionas, cuando hay un apartado del libro cuyo título es Muéstrame los incentivos y te mostraré los resultados, la famosa frase de Charlie Munger?
Sin entender la arquitectura de incentivos de la organización, y el valor que cada una de las personas espera de ella, es imposible desarrollar un correcto proceso de reflexión estratégica.
Y antes de concluir quiero enfatizar que las personas son tan importantes en ese sistema que llamamos empresa que consideré esencial involucrar en esta obra a Albert Riba, un gran experto en personas y transformación, autor de varios libros y buen amigo desde hace muchos años.
Le pedí que enriqueciera mi enfoque, detallado en la segunda parte del libro, con un apéndice que aportara una visión experta y diferente. De esta colaboración nació el apéndice ‘Trascender Personas y a Personas’.
—Algunas preguntas rápidas:
- Una lección muy importante que aprendiste con un cliente… que el compromiso con las personas nunca es negociable.
- ¿Quién ha matado el plan estratégico a 5 años? La vida misma y la velocidad con la que evoluciona el contexto en el que una organización opera.
- Un ejemplo de organización de la que te sientas orgulloso… sin poner un nombre concreto a todas aquellas que luchan por crear una sociedad más justa y paliar el sufrimiento de las personas.
- Una frustración trabajando con equipos que hayas experimentado en los últimos años… la falta de tiempo de calidad para conversar con su futuro.
- Un libro al que siempre recurres… no tengo un libro de referencia me gusta explorar nuevas ideas.
- ¿Quién te haría especial ilusión que leyera tu libro? Para mí, todas las personas que me regalan su atención al leerlo son especiales.
- ¿En qué te fijas la primera vez que trabajas con un cliente? SI tiene un compromiso sincero con el cambio y tiene la capacidad para llevarlo a cabo.
- ¿Cuál es la pregunta que siempre haces a una empresa que quieres conocer?...¿Por qué? ¿Por qué ahora? ¿Por qué conmigo?
- ¿Por qué Sócrates y tú no necesitáis post-its? Porque prefiero las “conversaciones” a las “teatralizaciones”
