La singularidad, en un sentido general, se refiere a un punto de inflexión, un momento en el que algo se vuelve único, irrepetible o excepcional.

Los años 20 del siglo XXI están siendo una década por ahora con dos claras singularidades: la pandemia COVID-19 y la inteligencia artificial (IA). Ambas han sido y son catalizadores de cambios profundos y disruptivos en múltiples ámbitos, incluyendo el empresarial y el profesional.

El escenario al que nos empujó la pandemia debe ser contemplado como una oportunidad de aprendizaje profundo, tanto a nivel organizacional como personal. La experiencia vivida durante aquellos meses y años, aunque traumática, sirvió como una especie de aprendizaje colectivo, enseñando a los equipos a adaptarse rápidamente a contextos inesperados y a responder eficazmente ante la incertidumbre.

Contamos con la suficiente perspectiva para reflexionar sobre qué hicimos y qué nos enseñó aquella situación tan crítica y disruptiva. Si de verdad valoramos el aprendizaje como una competencia esencial tanto para las personas como para las organizaciones, debemos abrir una fase de reflexión postcrisis, imprescindible en el proceso de aprendizaje continuo. Si obviamos esta introspección dejamos en manos del azar la consolidación de aprendizajes importantes, en lugar de fomentar una evolución intencional de nuestras competencias.

Debemos asumir que la inteligencia artificial aprende y evoluciona rápida y continuamente a partir de datos previos, y lo hace de manera sistemática y con un propósito. Este hecho plantea la necesidad de un aprendizaje humano que también sea consciente y estratégico, aprovechando las lecciones que la pandemia nos dejó como guía para abordar la nueva singularidad que es la IA.

¿CUÁL HA SIDO LA SINGULARIDAD DE LA PANDEMIA COVID-19?

La singularidad principal que supuso la pandemia fue ubicar a todas las empresas en la misma casilla de salida a la vez y en igualdad de condiciones; esta coincidencia ha sido única en la historia y difícilmente se repetirá.

El tejido empresarial mundial se enfrentó a la misma situación y, con independencia de las fortalezas y debilidades que cada uno tuviese, o los matices gubernamentales que cada país pudiese imponer, los riesgos fueron los mismos para todas las organizaciones, públicas o privadas, sin excepción. Había que actuar para que nuestras organizaciones pudiesen sobrevivir. Y se actuó, cambiando de manera drástica, con rapidez y eficacia, las reglas, sistemas y útiles en juego.

Las empresas se vieron obligadas a implementar rápidamente soluciones tecnológicas, y a replantear procesos para adaptarse a las nuevas circunstancias y seguir operando en medio de la crisis.

La COVID-19 fue el gran acelerador de la adopción de tecnologías digitales y nuevas formas de interacción social, con enormes e irreversibles consecuencias en la forma de trabajar.

Otro aspecto singular fue la vulnerabilidad compartida. La incertidumbre dejó de ser una variable financiera, logística, operativa y geopolítica que pudiese afectar principalmente a la alta dirección implicada en cuestiones estratégicas, para trasladarse a todos los niveles organizacionales. Todos tuvieron que atender a su salud personal y familiar, y a la vez enfrentarse a la inseguridad financiera y profesional sin vislumbrar la duración de la crisis. Tuvo otros efectos colaterales como mostrar las brechas y debilidades en los sistemas de salud y llevar a primer plano la importancia de la salud mental.

En definitiva, se hizo evidente el significado de entorno VUCA o BANI, la conciliación trabajo-vida personal, lo que es de verdad la resiliencia y el nivel de competencia individual y organizacional.  Posiblemente este punto fue la base de un profundo cambio en la motivación laboral que está suponiendo un reto para la incorporación y retención de talento.

Lecciones para los líderes

Además de la obligada aceleración del cambio organizativo, la situación reveló la necesidad de un liderazgo altamente adaptable y centrado en la llamada “gobernanza robusta”, concepto desarrollado por Susannah Ahern y Erwin Loh.  Plantean que los líderes eficaces fueron los que lograron mantener la confianza y la cohesión dentro de sus organizaciones adoptando una «gobernanza robusta” caracterizada por:

• Flexibilidad en la movilización de recursos: adaptaron recursos y habilidades de manera escalable para atender las demandas cambiantes.
• Iteración rápida: implementaron prototipos y ajustes rápidos basados en la retroalimentación continua, respondiendo con agilidad a los cambios.
• Soluciones modulares: emplearon soluciones mínimas viables que podían adaptarse o intercambiarse fácilmente según las necesidades.
• Autonomía limitada y bricolaje flexible: permitieron cierta autonomía en los distintos niveles de la organización, además de una flexibilidad en el uso de herramientas y recursos.

Este enfoque de liderazgo fue clave para enfrentar la incertidumbre de aquel momento de crisis y ayudó a construir y sostener la confianza en un entorno de cambio constante.

Sobre la obligada gestión de equipos en remoto con el cambio repentino a teletrabajo, los líderes aprendieron que la confianza y la colaboración directa entre equipos eran esenciales.

El estudio de Ipsen, Kirchner, Andersone y Karanika-Murray (2022), investigó cómo los directivos percibieron los recursos y el apoyo de sus organizaciones en medio de las crecientes exigencias y desafíos del trabajo remoto. Un hallazgo interesante fue sentirse más apoyados por sus equipos de trabajo que por el resto de la organización, lo que subraya la importancia de la colaboración directa y la autonomía de los equipos. El apoyo organizacional adecuado fue un factor clave para mejorar la satisfacción laboral y la eficacia en la gestión a distancia.

Lecciones para recursos humanos

El COVID-19 puso en primer plano el papel de RECURSOS HUMANOS, que tuvo que lidiar con complejidades como la movilidad del talento, el bienestar de los empleados, y la capacidad para adaptarse a una crisis, que afectaban tanto a los mercados como a las personas de manera abrupta y simultánea. Estudios como los de Caligiuri, De Cieri, Minbaeva, Verbeke, y Zimmermann han analizado cómo la pandemia trajo nuevas exigencias para los profesionales de RECURSOS HUMANOS, que debieron gestionar problemas críticos como la seguridad y la salud de los empleados, el diseño de prácticas de trabajo remoto, la resiliencia organizacional y el apoyo emocional para los equipos.

Prácticas como la comunicación abierta, el apoyo continuo y la flexibilidad en las políticas laborales ayudaron a crear un ambiente de trabajo más resiliente y adaptable, esencial durante una situación que afectó profundamente a los empleados en múltiples niveles.

Según el estudio de Straus, Uhlig, Kühnel y Korunka, los recursos puestos a disposición de los empleados y el apoyo ofrecido sobre cómo afrontar las situaciones de estrés que trajo consigo la COVID-19, tuvieron un enorme impacto positivo en el bienestar, la productividad percibida y el compromiso de los trabajadores a distancia.

EL AGOTAMIENTO TRAS MÚLTIPLES CRISIS

Las empresas y sus equipos han pasado por una serie de crisis sucesivas que han dejado profundas huellas. Desde la recesión financiera de 2008 hasta la pandemia de COVID-19, pasando por la actual integración de la inteligencia artificial, las organizaciones y las personas dentro de ellas se han enfrentado desafíos excepcionales que han exigido respuestas rápidas y resiliencia continua.

Este encadenamiento de crisis ha llevado a un «agotamiento organizacional», un estado en el que tanto los recursos físicos como los emocionales se encuentran agotados, limitando la capacidad de las empresas para reaccionar de manera efectiva.

Más que una simple resistencia al cambio, este agotamiento significa que muchas empresas y líderes están en una fase en la que necesitan recuperar su «energía motivacional». No se trata solo de implementar nuevos sistemas o estrategias, sino de regenerar la capacidad interna de las personas y equipos para responder a la innovación con energía y disposición de aprendizaje. La introducción de cambios adicionales, sin dar tiempo para procesar y recuperarse de los anteriores, puede ser contraproducente, llevando a una fatiga organizativa y, en última instancia, a una resistencia generalizada hacia la transformación.

El liderazgo flexible y colaborativo, que se adaptó bien a la etapa de digitalización y transformación organizativa, ya no es suficiente. La rapidez con la que se espera que las organizaciones adopten nuevas tecnologías y se reconfiguren está superando la capacidad de muchos líderes para mantener el ritmo.

Este agotamiento también afecta a los líderes, quienes han estado en el frente de cada crisis, y a los equipos de recursos humanos, que han soportado la carga de cuidar el bienestar y la adaptación de los empleados en medio de la adversidad. La adopción de un enfoque más humano y sostenible para la gestión de cambios y el liderazgo, que contemple la necesidad de pausas y recuperación, puede ser clave para mantener la motivación y el compromiso en el largo plazo.

¿CÓMO AFRONTAR LA SINGULARIDAD DE LA IA?

Es obvio que la IA tiene un potencial de transformación mucho más amplio y profundo que el que supuso la pandemia, pues afecta a prácticamente todos los aspectos de la vida humana, se desarrolla a un ritmo exponencial y, además, plantea desafíos éticos y sociales más complejos (como la naturaleza de la inteligencia, la conciencia y el futuro de la humanidad).

Aunque hay muchas diferencias entre los retos que planteó la pandemia y la implantación de la IA, algunas similitudes son suficientes para sacar partido de lo aprendido.

Generar una resiliencia dinámica

Lo aprendido durante la pandemia Covid-19 debe ser visto como un escalón para afrontar la verdadera nueva realidad que es y será la integración de la IA en todas las actividades empresariales, profesionales y personales.

Lo que se requiere ahora no es simplemente ser resilientes, sino lo que podríamos llamar «resiliencia dinámica», es decir, la capacidad no solo de resistir los golpes, sino de transformarse activamente en el proceso. Esto es necesario en todos los planos: como organización, como profesionales y como personas.

La resiliencia dinámica implica una capacidad para adaptarse continuamente a las circunstancias cambiantes, pero también para recuperar fuerzas y encontrar maneras creativas de reinventarse ante los desafíos. En el contexto de las empresas con fuerzas mermadas tras múltiples crisis, esta resiliencia no se limita a una resistencia pasiva frente a los cambios, sino que requiere de una habilidad para renovarse activamente y recuperar la motivación perdida, fortaleciendo así la capacidad de enfrentarse a la siguiente crisis desde una posición de mayor poder y flexibilidad.

La organización necesita tomarse el tiempo de integrar las lecciones y las adaptaciones desarrolladas durante la pandemia antes de embarcarse en nuevas transformaciones importantes, como la IA. Así, la idea no es solo adaptarse, sino aprender activamente de lo vivido. La adaptación a la era de la IA no debe enfocarse como un cambio que genera fuertes resistencias, sino como un proceso que necesita tiempo y estrategias de recuperación para ser realmente efectivo.

El concepto de antifragilidad de Nassim Taleb es claramente útil en este contexto, pues profundiza en cómo una organización puede no solo resistir o soportar el cambio, sino prosperar en la incertidumbre. Las empresas antifrágiles no solo rebotan de las crisis, sino que aprenden y se hacen más fuertes y adaptativas a través de cada experiencia adversa. Al incorporar antifragilidad en la cultura organizativa, una empresa no se enfoca solo en «volver a la normalidad» después de cada crisis, sino en aprender de manera proactiva, fortaleciendo así los sistemas para que prosperen bajo presiones futuras, como los desafíos de la inteligencia artificial.

Con la integración de la antifragilidad, el enfoque nos lleva más lejos de la simple adaptación a los desafíos postpandemia. La meta es preparar a nuestras organizaciones para un crecimiento más fuerte y flexible ante futuras disrupciones.

Un liderazgo enfocado en la gobernanza robusta

Así como los líderes en la pandemia adoptaron un enfoque adaptativo para responder a una crisis desconocida, los líderes en el contexto de la IA necesitan un enfoque similar al de «gobernanza robusta» que les permita adaptarse a la rápida evolución tecnológica.

La experiencia de gobernanza robusta que se desarrolló durante la pandemia se basó en la necesidad de respuestas rápidas y flexibles ante una crisis sin precedentes. Este enfoque, que prioriza la adaptación constante, la respuesta ágil y la distribución de autonomía, representa una base sólida para el liderazgo en el contexto de la inteligencia artificial (IA), donde la velocidad y el cambio continuo son la norma:

• Flexibilidad en la movilización de recursos. Durante la pandemia, los líderes aprendieron a reorganizar recursos humanos y tecnológicos de manera flexible, ajustando equipos y capacidades según las necesidades. Lo mismo requiere el contexto de la IA, donde la tecnología y los profesionales deben adaptarse constantemente a nuevos desarrollos y aplicaciones. Por ejemplo, una gobernanza flexible permite a los líderes redirigir recursos hacia proyectos de IA emergentes y ajustar rápidamente las estrategias de implementación tecnológica en función de los resultados y el aprendizaje obtenido en el proceso.
• Iteración rápida. En la pandemia, la capacidad de tomar decisiones rápidas y aprender de manera continua se convirtió en una habilidad esencial. La IA evoluciona a gran velocidad, y el liderazgo en este contexto requiere una retroalimentación y ajuste constantes que permitan responder al dinamismo del entorno tecnológico y organizacional. Los líderes ya no deben esperar una estabilidad completa para tomar decisiones, sino que deben utilizar el proceso de prueba y error, para generar resiliencia dinámica. Lo que nació como una respuesta a la pandemia, permite ahora una rápida incorporación de nuevas tecnologías sin la parálisis de la espera por perfección o certeza absoluta.
• Autonomía de los equipos y bricolaje flexible. Durante la pandemia, muchos líderes proporcionaron una mayor autonomía a sus equipos, al comprender que la toma de decisiones descentralizada podía ofrecer respuestas más rápidas a situaciones cambiantes.  La autonomía de los equipos fomenta un ambiente de colaboración y exploración que es fundamental en el desarrollo y la aplicación de la IA. El bricolaje flexible, o la capacidad de crear soluciones personalizadas con los recursos disponibles, se convierte en una habilidad crítica que permite a los equipos responder creativamente a los desafíos tecnológicos.

Durante la pandemia, el liderazgo eficaz no solo fue emocionalmente empático sino adaptativo, capaz de tomar decisiones rápidas y resolver problemas sin precedentes. En el contexto de la IA, este enfoque adaptativo debe evolucionar para volverse tecnológicamente competente y estratégicamente orientado, capaz de evaluar las implicaciones tecnológicas y anticiparse a los desafíos éticos y prácticos. Este tipo de liderazgo, más que transformacional en el sentido tradicional, se enfoca en dotar a los equipos de habilidades y herramientas necesarias para coexistir con la IA de forma productiva.

Se requiere un liderazgo que combine flexibilidad con visión a largo plazo, capacidad de adaptación rápida y un entendimiento profundo de cómo integrar nuevas tecnologías como la IA sin perder el foco en las personas.

Este tipo de liderazgo, fundamentado en la experiencia de la pandemia, se posiciona para hacer de la IA una ventaja competitiva, en lugar de un simple desafío técnico.

Nuevo papel de Recursos Humanos como facilitador de la resiliencia

Las prioridades de los trabajadores han cambiado, y muchos valoran ahora más que antes la flexibilidad, el propósito y el equilibrio entre la vida laboral y personal. Las organizaciones que se han adaptado a estas nuevas prioridades, ofreciendo autonomía a través de la tecnología, caminos profesionales significativos y ambientes de apoyo, han experimentado mejoras en el compromiso y la retención de empleados, incluso en un mercado laboral difícil.

Por ello, una gestión consciente de recursos humanos, comunicación transparente y apoyo a los empleados en tiempos de cambio, deben ser parte de la estrategia para mantener y fomentar el compromiso y la motivación a largo plazo necesarios en la era de la IA.

Más que nunca, Recursos Humanos debe actuar como el «facilitador de la resiliencia,» proporcionando a los equipos los recursos necesarios no solo para superar desafíos puntuales, sino también para recuperarse activamente y adaptarse a un entorno de cambio continuo.

El desgaste organizacional después del encadenamiento de múltiples crisis, no solo se refiere a los recursos físicos, sino también el entusiasmo y la disposición de las personas para seguir innovando. Recursos Humanos debe facilitar el restablecimiento de la energía motivacional promoviendo espacios de descanso, desconexión y recuperación.

En cierto sentido, Recursos Humanos debe no solo «apoyar» sino «rejuvenecer» el sistema organizacional, creando un ambiente que permita a los empleados y líderes recargar energía de forma continua, manteniendo su compromiso y fortaleciendo la capacidad de adaptación.

CONCLUSIÓN

Las organizaciones que no logren adaptarse a la digitalización, a las demandas de la IA, a los cambios en las expectativas de los empleados y a los desafíos geopolíticos están destinadas a fracasar.

La supervivencia en este entorno dependerá de la capacidad de las empresas para adoptar un enfoque verdaderamente ágil, invertir en talento y tecnología, y fomentar un liderazgo que esté a la altura de esta nueva era.

A menos que las organizaciones integren los aprendizajes de la pandemia y desarrollen una resiliencia dinámica, estarán condenadas a afrontar futuras disrupciones desde una posición de vulnerabilidad. Aprovechar las experiencias pasadas para prosperar en la incertidumbre es la clave para enfrentar una era de transformaciones como la IA. Las empresas que hagan esto no solo sobrevivirán, sino que prosperarán.

La clave no es solo aprender del pasado, sino aplicar activamente estos aprendizajes para crecer y fortalecerse ante futuras disrupciones.