A menudo escuchamos a nuestro alrededor quejas de personas (aún) con trabajo acerca del jefe que les ha tocado padecer. «Déspota», «tirano», «explotador», «ladrón», y todo ello con un aparente plus de legitimidad si dicho superior jerárquico es político o de designación política. Para agravar las cosas, la salida habitual ante un mal jefe -cambiar de trabajo- está actualmente casi desactivada.

Es lógico y es bueno que exista la inconformidad, no solo aceptar los cambios sino también crearlos, pero ¿también es así en el trabajo? Estas quejas están insertadas en una concepción generalizada de las relaciones laborales como oposición. Lo que gana la empresa lo pierde el trabajador, la ventaja del jefe es la desventaja del subordinado, la lucha social tiene como resultado la conquista social. En cambio, esta concepción no es casual.

La sociología y la psicología llevan tiempo analizando las relaciones de poder. Valga al respecto el concepto de poder de Talcott Parsons; la capacidad de una persona o grupo para imponer de forma recurrente su voluntad sobre la de otros. O el de Max Weber, un referente en el campo de la sociología: el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema social esté en posición de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias.

Los modernos teóricos del management, que analizan el liderazgo, parten también de esa misma base conceptual. Cuando estudian los estilos de liderazgo (autoritario, participativo, consultivo), su adecuación a cada organización (en función del contexto y las características de los colaboradores), y la fuente del mismo (el carisma, el poder jerárquico, el poder del conocimiento o el comportamiento), se centran más en el poder que en la autoridad.

¿Poder y autoridad?

Repasemos las concepciones de la legitimidad en el derecho romano, el famoso binomio auctoritas-potestas, en la que reside la ya antigua distinción entre derecho y ley. La auctoritas, ascendente basado en el «saber socialmente reconocido», es personal, emanada de la posición pero no de la norma, es la del padre de familia, es la del ius. La potestas, ascendente basado en el «poder socialmente reconocido», es impersonal, emana de la ley escrita, la lex, es la del magistrado (juez y funcionario).

Es necesario aclarar que tampoco existe un único enfoque moderno. Ya French y Raven, en su clásico de 1959 Las bases del poder social, reconocieron tanto el poder de recompensa y el coercitivo como el poder legítimo, el referente o carismático y el experto. Estas tres últimas expresiones de poder se alejan de la concepción tradicional de “poder” para acercarse a lo que llamaríamos “autoridad”.

Partiendo de concebir “organización” como un sistema que integra a un grupo de individuos para unos fines concretos, una empresa como una organización orientada a generar riqueza para sus propietarios (que para eso arriesgan su dinero), para sus clientes (que de otro modo no pagarían por la producción de la empresa) y para sus trabajadores (que de otro modo, si no cobrasen o cobrasen poco, se irían de la organización). En las relaciones entre esas personas que conforman la organización se necesita, para lograr el fin de generación de riqueza, una regulación del comportamiento y una coordinación en las actividades que aumente la predisposición de las conductas hacia el fin perseguido.

Daniel Katz y Robert L. Kahn, en su obra de 1978 La Psicología Social en las Organizaciones, apuntan que este aumento en la predisposición solo es posible mediante un proceso de conformidad, que se dará en mayor o menor medida según la afección (o desafección) de las personas a fines, valores, normas y relaciones interpersonales. A través de las relaciones interpersonales podemos fácilmente ver surgir la influencia interpersonal, que se gesta a través de simpatía y obsequiosidad, similitud social, contacto y colaboración y, no nos engañemos, atractivo físico.

-Todo esto está muy bien, pero ¿puedo influir en mi jefe?

Por supuesto. El jefe es una persona normal y, como tal, reacciona a los incentivos. Recordemos que un incentivo es cualquier circunstancia o consecuencia probable que aumenta la propensión a actuar de una determinada manera. Y, por supuesto, todos podemos crear incentivos sobre nuestros superiores, incentivos ascendentes. Las capacidades por encima de las necesidades del puesto, la alineación de nuestro comportamiento con las necesidades de la empresa y del superior por encima de la normativa explícita nos pueden permitir crear incentivos ascendentes.

La anticipación, el adelantarnos a la acción de los demás; puede ser vital ya que:

• Nos expone, nos hace visibles y destacables, aunque también por ello un blanco potencial para el resto de individuos de la organización.
• Delimita posiciones al tomar una postura difícil de anular, haciendo que los rezagados sigan nuestra pauta. Así nuestras acciones ayudan a establecer un marco de acción futura.
• Obtiene la ventaja de la sorpresa. Al reaccionar con preparación previa se evita la reacción emocional y se prima la estratégica.

¿Cómo dotar de potencia a los incentivos ascendentes que creamos? Mediante la habilidad en el puesto que se ocupa, el grado de esfuerzo e interés, la proactividad, la coherencia entre discurso y comportamiento, el realizar tareas fuera de nuestra área cuando la organización así lo necesite, el evitar la repetición de errores propios, o no recordar fuera de su contexto inmediato los errores ajenos.

Recordemos que estamos en una posición en la que pretendemos ganar autoridad pero en la que no vamos a ganar ni emplear poder. Por ello no utilizaremos ni medios de presión individuales (la dificultad para ser reemplazado), colectivos (coaliciones) y las asociaciones extraorganizacionales (sindicatos o asociaciones profesionales). Estas no son fuentes de autoridad, sino solo de poder. Y buscamos cambiar el comportamiento del jefe a base de incentivos, no forzarle la mano estableciendo una dinámica de oposición.

Del mismo modo, utilizar la demora como táctica es muy peligroso y poco recomendable. Puede parecer que disponer de más tiempo nos permitirá adecuar más la táctica y dotarla de más posibilidades de éxito. Pero anula la proactividad, la coherencia y la percepción de esfuerzo e interés que queríamos proyectar.

La primera vez que leí el concepto de incentivos ascendentes fue en un libro que analizaba la corrupción en los hospitales públicos (Diagnóstico: corrupción: El fraude en los hospitales públicos de América Latina, Rafael Di Tella y William D. Savedoff, 2001). En concreto, se referían a los incentivos ascendentes al observar que la rendición de cuentas hacia los niveles bajos de la organización (trabajadores y usuarios, en este caso de hospitales municipales) reducía la corrupción y el fraude en los niveles medios y altos. Es decir, que responder ante los subordinados del propio comportamiento y los resultados grupales (de los que el superior es también el último responsable), reducía la arbitrariedad y la corrupción en la organización. En definitiva: la presión social de quienes no tienen poder es disciplinadora.

Desde el punto de vista del marketing, podemos utilizar la máxima de que la satisfacción es la diferencia entre calidad percibida y calidad esperada. Transformando esta afirmación (con precaución, que como bien dice Rodríguez Braun una metáfora es peligrosa y no es un argumento), entendamos que la influencia ascendente es la diferencia entre el comportamiento y la aportación esperados y el comportamiento y la aportación percibidos por la jerarquía.

Con esta batería de habilidades y actitudes podremos generar poderosos incentivos que cambien el comportamiento, y también la actitud, de nuestro jefe. Y hacerlo conscientemente. Porque inconscientemente también generaremos incentivos que modelen a nuestro jefe y, a largo plazo, tendremos el jefe que nos merecemos.

Sí, puede también ocurrir que el jefe sea irreductible. En ese caso más nos vale cambiar de organización y buscar un jefe más moldeable, algo que también depende de nosotros. O que el jefe sea el cliente, al que también se elige.