Una de las mayores transformaciones que ha aportado la interconexión informática global es que la economía se ha convertido en un inmenso sistema complejo. Un sistema complejo en el sentido físico del término: un sistema complejo está compuesto por gran número de entidades o agentes, que interactúan entre sí de forma no lineal (sin relación de proporcionalidad), creando perturbaciones que se propagan por el sistema generando bucles de realimentación positiva o negativa (hablamos de ello en ‘Nunca te fíes de un economista que no dude’).

La economía, hasta 1990, se comportaba de forma lineal y predictible. Desde la irrupción de internet, cada individuo en la conversación global es un agente económico capaz de generar perturbaciones que se propagan a la velocidad de la luz a la totalidad de la economía internacional. Pequeñas inestabilidades pueden causar grandes efectos. Teoría del caos en estado puro: el rumor de una mariposa en Shangai puede provocar, en tiempo real, una tempestad económica en Wall Street.

El gran sistema complejo económico global es un sistema abierto, hiperreactivo a las condiciones de contorno (por ejemplo, a la legislación, a los acontecimientos geopolíticos, a la opinión publicada, a la emergencia de nuevas tecnologías disruptivas o de nuevas tendencias de mercado). Es un sistema impredecible (los sistemas complejos son impredecibles por naturaleza: como el clima, no se pueden realizar predicciones a medio plazo, no tenemos ni idea de cuáles serán las constantes vitales de la economía a un año vista).

En un sistema complejo emergen patrones inesperados, inexplicables desde la observación de alguna de sus partes. No se puede entender el funcionamiento del cerebro (un gran sistema complejo) a partir del análisis de una sola neurona. Una sola neurona no explica un fenómeno como el pensamiento, o la conciencia. Y los sistemas complejos son adaptativos, aprenden de sí mismos, y se organizan de forma autónoma. Un hormiguero es un extraordinario sistema complejo, con miles de agentes individuales (hormigas) que se autoorganizan, adaptándose a las condiciones del entorno. Una ciudad es un sistema complejo. Facebook es un sistema complejo.

Las organizaciones de hoy en día son nodos de un inmenso sistema complejo. Nodos conectados en una ingente red física y digital de proveedores, de clientes, de accionistas e inversores, de empleados presentes, pasados y futuros, de fuentes de información, de agentes de innovación abierta, de relaciones interpersonales e interprofesionales. La conversión de la economía en un sistema complejo ha dinamitado la capacidad de análisis y planificación estratégica (recordemos: un sistema complejo es impredecible por definición). Y, con ella, desaparece un concepto de empresa basada en la experiencia y en la ejecución planificada. Se acabó el control centralizado. Se acabó la burocracia estructural. Se acabó la jerarquización estática. Se acabó la dirección por control.

Un sistema complejo se adapta cuando la complejidad de sus partes es superior a la del conjunto. Por ello, no podemos coartar la dinámica interna de una organización, si queremos que ésta se adapte al entorno. Al contrario, más que estabilidad, debemos generar perturbaciones internas para alcanzar nuevos estados de equilibrio (de eso va la innovación). Por ello, las empresas deben optar cada vez más por estructuras fluidas, ágiles, adaptativas. Nada ni nadie puede estar en zona de confort. La única zona de confort es la turbulencia permanente, en la incansable búsqueda de nuevos estados de equilibrio para la organización (nuevas ventajas competitivas).

Y por ello, emerge un nuevo tipo de liderazgo más social, más humanista, más auténtico. Un liderazgo que experimenta, que aprende de sus errores y de sus colaboradores. Un liderazgo más débil, menos jerárquico, más fluido, pero con grandes dosis de energía emocional para movilizar equipos hacia nuevas y permanentes metas. Un liderazgo más sensible, más humilde, y más sincero, puesto que todo está por aprender, en cada momento y en cada situación. Un liderazgo con iniciativa permanente, cuya principal misión debe ser la de observar fuera de la frontera organizativa, determinar qué nuevas metas deben conseguirse (nuevos productos, nuevos mercados, nuevos modelos de negocio), y cuándo deben conseguirse. Pero que no dictamina jamás el cómo hacerlo. Un liderazgo que no planifica, sino que evalúa y corrige de forma dinámica. Un liderazgo, por todo ello, periférico: aquél que es capaz de establecer las nuevas condiciones de contorno del sistema (de la organización), y permitir que ésta evolucione de forma autónoma hacia nuevos estados de equilibrio superiores.