Hay ocasiones en las que nos podemos plantear analizar variables en una empresa de forma diferente. Variables como el EBITDA (Beneficios antes de amortizaciones, intereses e impuestos), comparadas en varios años, nos permiten deducir, por ejemplo, cómo está aprendiendo o desaprendiendo esa organización, qué anclas están minando su crecimiento o qué impulsores potencian, de forma superior a los de sus competidores, el beneficio de la organización.
Por este motivo, cuando una empresa presenta resultados, conviene poner el foco especialmente en la influencia que sobre éstos tienen tanto sus capacidades internas como externas y, en la medida de lo posible, compararlas con las de sus competidores más cercanos.
Las capacidades externas tienen que ver con cómo se relaciona con el entorno a nivel de marketing, comercial, competidores, cambios sociales o tecnológicos. Las capacidades internas tienen que ver con su estructura, sus procesos, su capital humano, la toma de decisiones o el diseño de productos/servicios, entre otros.
En un entorno tan abierto como el actual, lo que une a ambas es la capacidad de absorción, es decir, su habilidad para detectar cambios externos importantes, interiorizarlos rápidamente en su estructura y ser capaz de transformar el negocio o una parte de él para adaptarse a la nueva situación. Un proceso que puede durar mucho tiempo y puede implicar un alto impacto financiero para las grandes empresas sobre todo.
¿Cómo influye el aprendizaje organizativo en estos resultados?
Empresas (y marcas) presentan resultados crecientes año tras año, mientras que compañías del mismo sector se ven abocadas a cifras negativas o a exiguos crecimientos.
Bajo este enfoque, la diferencia entre el resultado de una compañía de un año y el de años anteriores muestra también lo que esa organización ha sido capaz de aprender o desaprender.
Obviamente el enfoque no se basa en analizar el número de cursos o de horas de formación que la empresa imparta en ese período.
Las empresas pueden aprender de varias formas:
1.- Acudir al mercado y adquirir el know kow de un área específica alineada con nuestra estrategia. En este punto, las empresas pueden elegir si lo que desean aprender tiene que ver con la tecnología o con el mercado. Dos ejemplos ilustrativos:
A.- Algunas empresas grandes, dada su “limitación interna” por su estructura organizativa para generar innovaciones, han decidido abrir incubadoras y aceleradoras de startups, es decir, acudir a un mercado organizado de emprendedores para incorporar los mejores proyectos tecnológicos a su know kow corporativo. El motivo es claro: la irrupción en los últimos años de múltiples tecnologías pueden dejar a estas empresas fuera del mercado rápidamente.
B.- Comprar una empresa ya instalada en el sector en un área geográfica determinada. Caso habitual en los sectores intensivos en capital y en los que los gustos y necesidades de los clientes o la normativa para competir es distinta (como en el sector bancario por ejemplo). El motivo: aprender los hábitos de consumo de las personas y aplicar las sinergias de la empresa en ambos mercados.
2.- Generar desde dentro el proyecto organizativo. En este punto, la persona que esté al frente del proyecto y la legitimidad interna que le dé la Alta Dirección juegan un papel fundamental. Los costes asociados y la rentabilidad futura marcarán la importancia estratégica del proyecto para la empresa. Un enfoque muy extendido en grandes y medianas empresas y cuyo inicio se centra en fichar, habitualmente, a un “referente en este campo” y construir a su alrededor el proyecto. Ejemplo en este caso fue el lanzamiento de la marca Sfera por parte de El Corte Inglés para el que la empresa trajo a un directivo de otra de las empresas relevantes del sector.
3.- Realizar un enfoque mixto y abrir algunos departamentos a entes externos aunque es la empresa la que mantiene la dirección de los proyectos ya que desea integrar el conocimiento en su estructura mediante acuerdos de colaboración con universidades, centros de investigación, partners de negocio, etc.
A.- Caso particular en este apartado merece es el de Procter & Gamble (P&G) que diseñó un plan para llegar a acuerdos de colaboración con expertos externos (desde empresas tecnológicas a jubilados) para generar productos innovadores e incorporar know kow al interior de la empresa. Es curioso que este cambio se produjo en plena caída del valor de sus acciones. Un enfoque de organización como cliente que aprende.
B.- También merece la pena reseñar el caso de GlaxoSmithKline (GSK), quien puso a disposición de otros investigadores su propiedad intelectual para que otros investigadores pudieran estudiar e investigar enfermedades poco estudiadas. Un ejemplo de empresa como proveedor que aprende y hace aprender.
En esta etapa en la que estamos en plena transición hacia una “nueva forma de hacer las cosas”, muchas empresas están adoptando la tercera posición. Pero incorporar aprendizaje desde el exterior siempre conlleva algunos riesgos.
El primero es que una empresa no tenga correctamente definido el proceso de negocio. Toyota decidió en los años noventa que sus proveedores se integraran en su proceso de producción. El resultado es que parte del proceso mejoró significativamente la eficiencia de la organización (y fue el germen del método Lean). Estar centrado en el cliente requiere abrir toda la empresa pero desde el proceso de negocio.
Como consecuencia de lo anterior, la capacidad de absorción tendrá que tener un componente hacia fuera y otro hacia dentro, guiado por el proceso de negocio.
Hacia fuera, potenciando su capacidad de diagnóstico del entorno, buscando partners desde el punto de vista estratégico que complementen nuestra visión del mercado y localizando la información sobre los movimientos clave en el mercado. El objetivo: convertir esa información en conocimiento y know how.
Y en el interior, potenciando que toda la organización aporte mejoras, eliminando barreras estructurales que hacen que el proceso no fluya a través de sistemas de comunicación orientados a tal fin y transformando la cultura de la empresa a través de los comportamientos de sus colaboradores. Más que por departamentos, una organización basada en proyectos.
El tercer riesgo es que este cambio puede provocar el conocido como “síndrome de lo no inventado aquí”. Si damos más valor a los acuerdos generados con terceros que a lo que se puede generar dentro de la empresa provocará desmotivación y resistencia. Crear unidades multidisciplinares, con una retribución que esté basada en resultados (y objetivos) conjuntos puede ayudar a mitigar la presencia de este síndrome.
El aprendizaje de una organización requiere de tiempo y de un proyecto organizativo bien definido aunque es necesario analizarlo en varios ejercicios, no sólo en uno. Hoy, empresas como Google, Apple o Facebook son vistas ya como potenciales competidores por Toyota, Banco Santander o Siemens. Su EBITDA decidirá quién ha aprendido antes, más y mejor.
Senior Business Consultant
