Carlos Moure es el fundador y CEO de Kairós DS, multinacional española líder en Business Agility. Referente en proyectos de gestión del cambio organizacional y construcción de soluciones y productos de valor en el ámbito de la Transformación Digital. Carlos estudió Ingeniería Superior de Informática en la Universidad Complutense de Madrid y tiene un Executive MBA por la EOI – Escuela de Organización Industrial. Antes de fundar el Grupo Kairós, Carlos trabajó en diferentes empresas del Grupo BBVA.
Su empresa ha sido reconocida como “Best Place To Work” por segundo año consecutivo, por poner también a los trabajadores en el centro de las cosas. El talento, como bien afirma, no tiene precio, por lo que para atraerlo y conservarlo dentro de su proyecto, va a ofrecer a nuevos y a veteranos acciones del Grupo, para que sean, al tiempo, trabajadores, pero también “stakeholders” de Kairós.
—La pandemia ha puesto todo patas arriba y ha acelerado muchas cosas, otras las ha derribado y otras, muchas veces por desgracia, se han quedado como estaban… cuál es tu foto de la situación y hacia dónde crees que vamos.
El mundo ha vivido una crisis sanitaria, económica y social que nuestra generación había olvidado que podía ocurrir. El mundo va a acelerar la digitalización de las sociedad y las naciones a un ritmo desconocido, eso va a provocar un profundo cambio en el factor trabajo y el patrón de comportamiento de muchos clientes.
Están convergiendo tecnologías exponenciales que entran en su madurez en el mismo momento. Eso provocará una ventana temporal, un momento ‘Kairós’ para todas las organizaciones.
Los grandes retos de las próximas décadas se mantienen intactos: el envejecimiento del hemisferio norte, el onshoring en las potencias occidentales de la fabricación, la ciberguerra que vivimos, el ascenso de China, la superpoblación del sapiens, el cambio climático con consecuencias todavía por ver, la evolución de nuestra especie de manera artificial así como la polarización política que siempre ocurre en momentos de cambio e incertidumbre, sentarán las bases de la transformación que durante este siglo ocurrirá.
Vamos a una evolución de nuestra sociedad, del concepto de nación así como los individuos y las personas. El mañana es un futuro prometedor, aunque será muy distinto de lo conocido.
—¿Cómo ves tú el papel de las personas en el proceso de transformación del ecosistema tecnológico del futuro?
Siempre, a lo largo de la historia, los seres humanos hemos sido la clave de cualquier cambio o transformación. Incluso en algunos de nuestros momento más difíciles como especie. El mundo va a evolucionar de manera radical y nosotros lo haremos con él.
Vamos a acelerar cambios que se producen en siglos a décadas, y tendremos que sobrevivir. Sin personas no existe la transformación porque se perderá el sentido.
—¿Qué aporta la tecnología para lograr de verdad ese ‘people centric’?
La tecnología es un medio para conseguir un fin. La sociedad está evolucionando a una sociedad del conocimiento, donde el talento, la ‘materia gris’ que nos hace diferentes, es nuestro valor diferencial. Cada persona tiene un contexto personal y unas ambiciones diferentes de otras. No hay dos personas iguales en el mundo, ahora bien, somos una especie grupal interdependiente.
Eso significa que la tecnología nos tiene que ayudar a potenciar la inteligencia colectiva, en grupo sumamos ‘inteligencia’ y eso no es sencillo de conseguir ni lograr.
—¿Por qué ha tenido que pasar tanto tiempo para que nos demos cuenta de que realmente las personas son y han de estar en el centro?
Siempre lo hemos sabido dentro de nosotros, ahora bien, se habían convertido en paisaje. Lo pensábamos y lo creíamos pero no actuamos de manera coherente. Hemos necesitado un profundo toque de atención para recordarnos quiénes y qué somos, volver a ver la parte humana de todos nosotros. Y recordarnos que las personas son el centro de la existencia de nuestra sociedad. Es probable que dentro de unos años, volvamos a olvidarnos de ello, pero es responsabilidad de todos hacer que no se olvide.
—Dicen que el bienestar de los trabajadores y su productividad están muy ligados. ¿Lo habéis podido comprobar en Kairós DS?
El mundo del talento, el conocimiento, parte de una premisa fundamental. Si quieres obtener el máximo de una persona, el individuo tiene que estar en armonía en todas las dimensiones: personal, profesional, social, individual… si alguna no está en equilibrio tiene impacto directo en nuestro trabajo.
—¿El talento es caro? ¿Tiene precio?
El talento es un activo. Y por lo tanto cotiza como cualquier otro. Es la ley de la oferta y la demanda, el mercado siempre tiene dos partes.
Si quieres el mejor talento tendrás que darle un modelo retributivo y compensación en muchas dimensiones, la parte económica tendrá que estar acorde al mercado y acorde al valor entregado.
—¿Qué implicaciones tiene ofrecer acciones a antiguos y nuevos trabajadores?
Hacer socios a todos las personas que componen una organización es un modelo de gestión dirigido a compartir el valor generado. Ofrecer una propuesta de valor diferencial frente a la competencia. No eres un ‘empleado’ más que te pondrán el nombre de esa empresa… XXXer, sino aquí eres una parte de esta compañía.
—¿Hasta qué grado aumenta la implicación siendo trabajador y dueño de la empresa al mismo tiempo?
Es pronto para tener información, el modelo empieza el 1 de enero del 2022. Sobre todo queremos reforzar la marca empleadora. Tanto en la retención como en la captación de talento, sin duda el gran reto de la actualidad.
—¿Cuál es el mayor desafío al que has tenido que hacer frente desde que lideras esta empresa?
Mantener el crecimiento sin perder demasiado el propósito, valores e ideales. Sería demagógico decir que somos exactamente iguales que cuando éramos 10, es imposible.
Los orígenes de Kairós tenían una ambición diferente, ahora bien, una oportunidad increíble estaba frente a nosotros, crecimiento, escala, globalidad… y la aprovechamos, vivimos nuestro momento.
Esa decisión implicó convertirnos en una consultora global. Nuestra estructura, gestión, roles y una apuesta estratégica centrada en el crecimiento y la escala. Nos jugamos todo, nos jugamos la empresa y de momento… podemos decir que la apuesta ha merecido la pena.
—¿Cómo de fácil es implantar una metodología como Agile en grandes empresas? ¿Es posible hacer virar a un transatlántico?
Es complejo, los cambios nunca son sencillos. Todos los transatlánticos a los que su ‘capitán’ y primer nivel quieren hacer virar, lo hacen. El problema es cuando te dicen ‘todo a estribor’, y en cambio por dentro nadie conoce lo que tiene que hacer, ni cuándo, incluso se hace por ‘moda’ porque en ese momento es necesario hacerlo.
La facilidad o dificultad es directamente proporcional al máximo apoyo organizacional. Su historia, su cultura, su situación en el mercado actual y futuro, sobre todo las que tienen mucho potencial de crear valor, así como del estilo de liderazgo. No depende solo del tamaño de la compañía, hay otras dimensiones más relevantes.
—En este escenario del que hablamos en el qué las palabras de moda son ‘futuro del trabajo’, ‘trabajo híbrido’… ¿qué crees que pueden aportar las metodologías ‘agile’?
Sin lugar a duda, el modelo de trabajo distribuido es el presente, y por supuesto el futuro, tendrá diferentes sabores, híbrido, full-remote, incluso presencial… Ahora bien, el valor generado se hará de manera distribuida.
En ese modelo de entrega de valor, la agilidad es clave, estratégica, aporta un modelo de gobierno, una forma de trabajo centrada en valor y personas, una metodología centrada en el equipo y una visión de la organización que permite poder tener un modelo de trabajo distribuido.
