El cerdo, la gallina y la innovación abierta

Déjame que con una simple historia te explique los diferentes modelos de innovación abierta que están aplicando las empresas en estos tiempos de ecosistemas, inversión en startups aceleradoras corporativas, PERTEs y demás burbujas. Es la historia del cerdo y la gallina en un plato de huevos fritos con bacon. ¿Quién se compromete más de los dos en el plato? Pues mientras que la gallina aporta al plato (pone los huevos), el cerdo se compromete (aporta una parte de sí mismo).

Miremos un poco al pasado. La primera década de los 2000, se conocen como la era dorada de la innovación en Procter&Gamble. Para empezar, tenían a un CEO absolutamente visionario, A.G. Lafley que puso patas arriba la forma en la que la compañía innovaba. Yo tuve la suerte de trabajar allí de 2001 a 2008 y aprendí (sin saberlo hasta años después) a diseñar y aplicar el stage-gate process que les implantó a medida el creador de la metodología, el profesor Robert Cooper. O el diamante de la cultura innovadora. Incluso oí por primera vez hablar de “innovación abierta”.

Cuenta la leyenda que Lafley comentaba:

“está muy bien tener a 5.000 científicos en plantilla de primer nivel. Pero tener seguro que hay muchas más ideas en laboratorios fuera de P&G. ¿Por qué no podemos trabajar a ellos?

Lafley había trabajado en Japón, había desarrollado algunas de las mayores innovaciones de Procter. Y fue el encargado de impulsar el programa “Connect & Develop”, quizás la primera experiencia formalizada de innovación abierta en el mundo. El resultado: doblar las ventas de la compañía en 10 años y sobre todo desarrollar las marcas a través de la innovación hasta conseguir 24 marcas que vendían más 1.000 millones de dólares, a través de la innovación en producto.

Por esos mismos años, el concepto de innovación abierta se popularizó gracias a las investigaciones del profesor Henry Chesbrough y su libro “Innovación abierta”. Por supuesto, el caso de Procter se incluye en el libro.

Pero todo eso fue en 2009. Ahora estamos en 2022. Y las cosas han cambiado mucho. Y es lo que pretendo explicar en este artículo, los diferentes modelos de innovación abierta que se pueden utilizar por las empresas.

El modelo clásico de innovación abierta

Es posible que conozcas el gráfico clásico de Chesbrough sobre innovación abierta.

Es de primero de innovación. Un embudo que parece un queso gruyer, donde se reflejan las diferentes opciones, en las líneas rojas:

• Puedes obtener ideas del exterior
• Puedes incorporar conocimiento externo para el desarrollo de las ideas / proyectos
• Puedes adquirir innovaciones completas para comercializar en tus mercados
• Puedes externalizar los resultados de tus proyectos.

Estas alternativas clásicas al final nos llevan a dos posibles modelos de innovación abierta: Comprar innovación o vender innovación.

• Comprar innovación ocurre cuando te alías con algún centro tecnológico o universidad para que te ayuden a desarrollar un proyecto. Subvencionado en muchas ocasiones.
• Vender innovación ocurre cuando tienes un área de desarrollo muy potente pero poca capacidad comercial. Así que buscas partners que te ayuden a comercializar tu solución. Completa o bien integrada en la del cliente.
• También hay un tercer modelo que es la innovación cerrada, que no nos afecta. Pero es muchísimo más frecuente de lo que te imaginas. En nuestro estudio “Radiografía de las empresas innovadoras 2014”, sólo el 22% de las empresas realizaba proyectos colaborativos (datos de CDTI).

En 2022, los datos han evolucionado y el 43% de los profesionales de innovación afirma aplicar la innovación abierta, según nuestro estudio “Radiografía del innovador 2022” (aún en cocina). Pero volvamos a la innovación abierta y a 2022.

Hace unos días estaba investigando para un proyecto en el que estaba trabajando y encontré una gráfica muy interesante:

La gráfica refleja 2 alternativas de innovación abierta que actualmente podrías aplicar, en función de cuál sea tu contexto y tu estrategia de innovación.

A la que yo le añado una más. Vamos a verlas en detalle.

Intraemprendimiento corporativo

Antes de hablar de innovación abierta, puedes diseñar modelos de Intraemprendimiento corporativo. Se trata de programas concretos que buscan crear nuevos negocios con capacidades internas. Con equipos internos.

Estamos haciendo varios programas como estos y ya hemos conseguido ayudar a validar algún producto H2 de 7 cifras de ventas en su primer año.

Aunque el diseño del programa busca blindar tiempo de trabajo para la innovación del día a día, es complicado porque los equipos tienen problemas para integrar la innovación en su trabajo diario.

Alianzas para la innovación abierta

Este es el modelo más habitual y sobre el que todo el mundo piensa cuando hablamos de innovación abierta y colaboración. El punto de encuentro inicial siempre es un proyecto. Una necesidad concreta a resolver. Normalmente existe un reto y una demanda de conocimiento (bien vía ideas o bien vía capacidades de desarrollo). El típico ejemplo es una empresa que contrata a un centro tecnológico para el desarrollo de algo. Un envase, una maquinaria específica, etc…

Sobre este modelo básico, se puede evolucionar hasta el infinito, acelerado por las subvenciones: proyectos colaborativos empresa – centro tecnológico; creación de consorcios para proyectos tractores; PERTEs; alianzas para compartir recursos…. La característica clave de esta estrategia es que la empresa aporta recursos operativos. Personas, instalaciones, materiales… Es decir, se compromete en el proyecto. Como el cerdo y el bacon.

Un riesgo de este modelo de innovación abierta es que la necesidad, el reto, sea conseguir subvenciones y no resolver retos de negocio con nuevos productos o procesos. “Hay ayudas para la innovación que suelen caer siempre en las mismas empresas que son las que trabajan con determinados grupos de consultores”

Este zasca apoteósico es de Andrés Rodriguez-Pose, profesor de la London School of Economics y uno de los mayores expertos en innovación territorial (aka estrategia RIS3), en una entrevista en Atlas Tecnológico.  

Una vez que entras en la rueda de los consorcios de proyectos, conseguir una ayuda se convierte en un fin en sí mismo. Conoces gente para hacer consorcios, os conocen los evaluadores, sólo hay que replicar el modelo que encaje en un topic concreto. Darle a la manivela.

Mi humilde recomendación es que cada consorcio de innovación tiene que tener un reto de negocio detrás, para comercializarlo después, con su modelo de negocio y tal.  Estoy cansado de rechazar proyectos europeos que evalúo porque el plan de comercialización para una deep tech lo podría hacer un chaval de Bachillerato de 17 años. Es decir, no se lo creen.Si no apuestas por comercializar el resultado del proyecto, sólo conseguirás uno de los infinitos proyectos en los cajones que hay en nuestro país.

Corporate venturing

Como la mayoría de los palabros de innovación, la traducción al castellano suena horrible. Sería algo así como “apuestas corporativas”. La apuesta consiste básicamente en poner dinero y que otros desarrollen la innovación por ti. Es un modelo puro de “comprar innovación”.

Por tanto, lo que hay es una aportación, pero no un compromiso. La gallina y los huevos.

¿Por qué surge este modelo? Pues por el dilema de las empresas ambidextras. Explorar y explotar. Para muchas empresas, especialmente las grandes, es más fácil tener dinero para invertir que sacar personas del día a día para que innoven en proyectos de nuevos negocios. Entonces, si quieres explorar el futuro, no te queda otra que sacarlo de la organización y tenerlo bajo el radar.

Como todos los modelos, está en evolución y puedes encontrarte 2 enfoques, por supuesto complementarias.

• Corporate investment. Desde 2015 o así este modelo se ha basado en la colaboración de empresas con startups, a través de retos, hackatones, premios, concursos, etc… Aunque también se puede hacer de forma “silenciosa”, buscando startups y contactando con ellas.

Se trata de identificar un reto de negocio muy lejano al núcleo actual, una exploración. Y sobre ella, lanzar una petición a la comunidad de startups y emprendedores para que presenten sus proyectos, que se evalúan por la empresa promotora. Los proyectos seleccionados suelen recibir un premio en metálico y se establecen acuerdos con los promotores que van desde la simple incubación o acceso a contactos clave a la inversión en el capital de la start-up. Este modelo tiene tres riesgos principales:

1. La saturación de este tipo de iniciativas en el mercado.
2. Las expectativas de las start-ups, cada vez más maduras, que prefieren acuerdos de comercialización a premios de postureo.
3. La continuidad de la colaboración, que requiere recursos por la empresa promotora para apoyar y supervisar a la start-up.

• Company builder. Se trata de un proceso por el que la empresa promotora tiene una idea de negocio y lo que busca son emprendedores externos que la ejecuten, siguiendo una metodología determinada.

Tiene 4 características básicas

1. Es necesario captar al equipo co-fundador (el otro co- es la empresa promotora).
2. Habitualmente la empresa promotora se queda con entre el 80% y 100% del capital y paga una nómina al equipo co-fundador.
3. La empresa promotora presta los servicios centrales de apoyo: legal, financiero, TICs, instalaciones…, para que el equipo co-fundador pueda centrarse en validar el modelo de negocio.
4. Se suele complementar con servicios de mentorización y apoyo al equipo.

Puede ser ahora mismo la frontera de la innovación corporativa.  Para mí este es un modelo muy interesante, porque creo que está mucho más alineado con los retos del negocio y da continuidad a proyectos interesantes, que se pueden quedar bloqueados en la casa.

El reto, por supuesto, es encontrar al equipo externo dispuesto a hacerlo, en un momento en el que la guerra por conseguir personas innovadoras es generalizada. Una caso real, que me contaron hace un tiempo. Una gran universidad europea aplicaba este modelo poniendo a estudiantes de MBA en proyectos reales lanzados por las empresas, que tienen que validar en 4-6 meses.

Ahora llega la gran pregunta. ¿Y esto cómo se pone en práctica?

La puesta en práctica

Cuando analizas en detalle estos modelos, identificas una serie de pasos que necesitas dar, y que podrían ser estos:

• Definición del reto a trabajar: Sin reto no hay proyecto con valor de mercado. Sólo proyectos en los cajones. El reto puede ser un problema (innovation partnership / venture investment) o una idea de negocio (company builder).

• Scouting: La primera etapa es buscar partners, startups o personas emprendedoras para trabajar el reto.  Después de la búsqueda, por supuesto, tienes que seleccionar con quién vas a trabajar.

• Diseño del Proyecto: A partir de la idea o del equipo, hay que diseñar el proyecto que se va a realizar en colaboración. Mientras que en proyectos colaborativos suelen estar subvencionados y los hitos marcados, en la estrategia de corporate venturing es crítico definir hitos de control desde la empresa promotora, para decidir si continuamos o no con la relación.

• Validación del proyecto: Toca empezar a trabajar y revisar los hitos a conseguir. Habitualmente, en función de los hitos de exploración que hayas definido.

La diferencia entre las estrategias de innovación abierta es como la de la fábula del desayuno con el cerdo y la gallina, que te contaba al principio. En nuestro caso, el cerdo son las alianzas de innovación, mientras que la gallina sería el corporate venturing.

¿Cuál es mejor? Pues depende de tus objetivos. Una cosa es clara. Con un modelo de corporate venturing no construirás una cultura innovadora, ya que no estás cambiando los comportamientos de las personas de la organización. Es posible que hagas proyectos muy chulos e innovadores, incluso rentables, que luego habrá que integrar en el negocio core. Pero cultura, va a ser que no.

Por supuesto, todos los programas son combinables entre sí. Puedes hacer consorcios de proyectos, tener un programa de intraemprendimiento corporativo e invertir en startups. Siempre que tengas personas que se encarguen de coordinarlo todo. De gestionar la estrategia de innovación.