El management se está reinventando cada día. El desafío, seguir creando valor. La complejidad del ‘terreno de juego’, los desafíos tecnológicos, la dificultad de gestionar conocimiento, el papel cada día más crítico de los valores humanos y la propuesta de valor… todo hace que nos coloquemos ante nuevos desafíos. Desafíos que requieren de metodologías solventes y cambios estructurares, culturales y profundos en nuestras organizaciones.

De todo ello hablamos con Claudio Drapkin. Un buen compañero de viaje de Sintetia que acaba de publicar Total Value Managment.

Un libro único, increíblemente útil, documentado y todo un manual de managmenet para transformar organizaciones en torno a… ¡el valor!

Claudio es un convencido de que “la diferencia entre hacer las cosas o no hacerlas, es hacerlas”. Ha ido acumulando aprendizajes desde la experiencia y los ha convertido en el sustrato del Modelo de Valor Total. Ha ayudado a crear condiciones para configurar varios equipos de consultores, un instituto y una red de consultoría avanzada. Y ha diseñado y desarrollado metodologías de intervención en diferentes formatos, entre ellos un Business Game y una herramienta de intervención que ayuda a la activación de relaciones de confianza y cooperación.

Nació en Santiago de Chile en 1968 y llegó a Barcelona a los 12 años. Su origen y vivencias marcaron su visión del mundo comprometiéndolo con una mirada humana sobre las organizaciones. Toda una mente inquieta de la que siempre podemos aprender.

¿Qué es el Modelo de Valor Total?

—Claudio, el libro es todo un culto al Total Value Management. ¿Qué hay detrás de este concepto tan atractivo y por qué es crítico en el momento actual?

Decimos que Total Value Managment (TVM) es un modelo de gestión para directivos valientes. Para aquellos que saben que el propósito de una empresa es, fundamentalmente, saber crear condiciones para:

1. permanecer en el tiempo
2. ofreciendo el valor que aportan a sus clientes y
3. no focalizarse únicamente en ofrecer rentabilidad para los accionistas.

Esta última es la obvia consecuencia de hacer las cosas bien, pero su verdadera razón de ser es hacer sostenible su propuesta de valor. Y trabajar desde esta perspectiva no es fácil. Sobre todo cuando has de defenderla ante los accionistas.

Para estos directivos el modelo propone un marco conceptual que simplifica la complejidad de una organización y centra la gestión en tres ámbitos:

• el valor económico,
• el valor relacional
• y la capacidad de adaptación.

Tres palancas sobre las que hay que actuar de manera equilibrada. Además, la metodología de Total Value Management pone a su disposición un mapa y un conjunto de herramientas que les permite diagnosticar y poner en marcha un proceso de transformación de sus empresas.

Un proceso para convertirlas en “empresas totales”, es decir, en empresas que consiguen construir valor económico y relacional a la vez mientras cultivan su capacidad de adaptación.

Valor económico y relacional

El impacto sistémico de la Covid está generando que nadie salga indemne de esta crisis. Las turbulencias del entorno, las necesidades y prioridades de los clientes, los cambios en los espacios y en las maneras de trabajar, están exigiendo adaptabilidad continua a las empresas y,  por ello, la mayoría de ellas tendrán que reconfigurarse.

Sin embargo, fundamentar esta reconfiguración sobre modelos de gestión obsoletos que han sido, precisamente, causantes de debilitar o tensionar la salud de muchas empresas, es un error. Así el Modelo de Valor Total (modelo en que se sustenta el TVM) ofrece una alternativa, una mirada acorde a la complejidad que nos toca vivir.

Como hemos dicho, en primer lugar, permite comprender que el valor económico es necesario pero no suficiente para sobrevivir. Es necesario para satisfacer las obvias y legítimas expectativas de los accionistas y para dotar a la organización  de los flujos financieros que le permitirán invertir e innovar para su desarrollo.

En segundo lugar, implica dedicar energía a tejer modelos de relación interna y externa basados en la confianza y la cooperación.

La confianza le inyecta esperanza en el futuro. La cooperación le proporciona conexión  y transversalidad entre los colaboradores. Y ambas, le otorgan fortalezas para sobrellevar la ineludible vulnerabilidad en la que vivimos.

Y, en tercer lugar, invita a aumentar su capacidad de adaptación sin dejar de ser lo que esencialmente es y haciendo posible la sostenibilidad del valor económico y relacional que genera. De esta forma desarrolla capacidad de explorar, de iterar y, en definitiva, de aprender.

Gestionar una empresa en base a estas tres palancas y hacerlo de manera equilibrada y consistente marca un punto de inflexión y está acorde a los tiempos.

Visión, misión, visión e identidad

—Me gusta mucho el capítulo donde diferencias entre visión, misión, visión e identidad.

Hace años Jorge Wagensberg, en uno de sus famosos aforismos, escribió: “un ser vivo es una parte del mundo que tiende a mantener su identidad independiente de la incertidumbre del resto del mundo”.

En esta afirmación, construida desde la observación científica, se condensa la esencia de la supervivencia que no es más que eso: “mantenerse independiente de la incertidumbre del resto del mundo”.

De ahí la importancia de la identidad como dimensión esencial de las organizaciones.

En la historia del management se ha hablado siempre del lugar futuro al que aspira la organización y al que se ha llamado Visión. También se ha escrito extensamente sobre la Misión, que es aquello que la organización va a hacer para alcanzar la visión y, más recientemente, se ha incorporado el Propósito, que es la energía movilizadora de la organización que sintetiza su para qué y su por qué. Estos son tres motores organizativos  muy comunes y presentes en los despliegues estratégicos.

¿Qué es la identidad?

Sin embargo, hay una dimensión subyacente a todos ellos. Un relato profundo en el que se escribe lo que la organización es, ha sido y lo que puede llegar a ser. Es la Identidad que da respuesta a la pregunta:

¿Quiénes somos?, y en cuya respuesta se encuentra la esencia de la organización, su centro de gravedad, desde el que responde y desde el que actúa. Hacerla emerger es un trabajo que permite no solo explicar lo que la organización ha sido, o es en estos momentos, sino todo lo que puede llegar a ser.

¿Cómo se construye?

De hecho no se construye, simplemente se hace emerger “indagando” y  “decapando”  lo que se encuentra detrás de lo que ya hacemos y detrás de lo que provocamos en nuestros clientes de manera singular y única.  A modo de ejemplo, en este viaje hacia el epicentro organizacional una empresa descubrió que más que “alquilar servicios náuticos a través de una plataforma on-line” lo que en realidad la definía es que era una “diseñadora de experiencias náuticas”. Y otra se dio cuenta de que más que “desarrollar soluciones de supply chain sostenibles” lo que hacía era “conectar a las marcas con sus clientes”.

Definir la identidad es un proceso que combina exploración, destilación y concreción y que aporta dos cosas: un lugar desde el que actuar de manera consistente y una ampliación de las posibilidades de crear valor.

Por ejemplo, el diseño de experiencias náuticas permite más posibilidades de crear valor que simplemente alquilar servicios náuticos.

¿Cómo se cuida?

Para cuidarla primero hay que encontrarla. Darse cuenta de que es una dimensión generadora de oportunidades distinta a la visión, la misión y el propósito. Y, una vez encontrada, hacerla extensiva y presente en las relaciones, los procesos, la estructura y la propuesta de valor de la organización. En realidad, no tendrías que hacer mucho, porque la organización ya es lo que la identidad describe. Simplemente hay que aprovechar al máximo los campos de valor pendientes (y posibles) de explorar cuando se hace visible.

Las conversaciones en una organización

—Para crear valor relacional, ¿cómo deben ser las conversaciones en una organización? Leía al fundador de Nike, al de Netflix incluso en Amazon y estos aspectos son críticos, como lo es la cultura de la sinceridad. ¿Qué opinas al respecto?

Hace pocos días falleció uno de nuestros maestros y referentes, el biólogo chileno Humberto Maturana, con el que tuvimos el placer de compartir un proceso de aprendizaje. Una de sus ideas centrales es “todo ocurre en el conversar”.

Sí, todo ocurre en el espacio en el que las relaciones, sean cuales sean, se muestran y construyen la magia de los vínculos. Es en el conversar en el que fluyen ideas, mandatos, conocimientos, re-conocimientos, emociones, discrepancias. Todas ellas llenas de una sustancia que en función de su presencia o ausencia marca el brillo de esa conversación.

Es la sustancia de la sinceridad que no es más que una de los pilares sobre los que se construye la confianza. Es decir, conversar desde la sinceridad, honestidad y autenticidad es conversar desde la confianza entre personas. Y cuando esto ocurre facilitamos dos cosas: sentir que cuidamos y nos cuidan. Gracias a ello disminuye nuestra sensación de vulnerabilidad. Y crear nuevas posibilidades entre personas que saben que pueden arriesgarse porque cuentan con el colchón de la confianza para sustentarse.

Lo que mata a las buenas relaciones en una empresa

— ¿Cuáles son las 3 cuestiones que MATAN las buenas relaciones en una empresa?

• Sin duda alguna la desconfianza es una de ellas. Y esta se hace presente cuando no se cumplen los acuerdos o no tienen consecuencias los incumplimientos, cuando no hay transparencia en los planes y resultados, cuando se falta al respeto o cuando no se aceptan los errores.
• La otra es la ausencia de reconocimiento entre las personas. Es decir cuando las relaciones no permiten el “conocimiento” y “re-conocimiento” entre ellas y que les conduce a no legitimarse e incluso a hacerse invisibles. Sin reconocimiento entre dos, sin poner en valor lo que somos capaces de “ver” que el otro aporta a la relación, esta no es posible.
• Y finalmente no saber trabajar desde la diversidad que, en el fondo, es no aceptar la complementariedad. Todos somos únicos y singulares y, como no puede ser de otra manera, aportamos desde nuestra experiencia, conocimiento y sabiduría particular.

La prueba de fuego no es trabajar con aquellos que piensan, hacen y sienten como nosotros. El reto es reconocer la aportación complementaria y necesaria de aquellos que piensan, hacen y sienten diferente a nosotros.

Adaptación, adaptación y adaptación

—Me parece delicioso e instructivo todo el capítulo en el que habláis de adaptación. Hablamos mucho de adaptarnos, pero:

1.- ¿Qué facilita o qué impide esa adaptación en una empresa?

La gestión en  la incertidumbre es indisociable de los negocios ya que esta forma parte del entorno de las empresas. Los buenos directivos lo saben. Forma parte de su rol y, de hecho, tener éxito en esa gestión constituye una ventaja competitiva.

Lo distintivo en estos momentos es que la incertidumbre ha aumentado exponencialmente sus grados de complejidad.

A la consabida volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad como descripción del entorno, ahora hay quienes añaden la “inmediatez” de los acontecimientos y la “fricción” que provocan sus efectos.

Nada fácil desde luego. Sin embargo creemos que la palanca fundamental para amortiguar el impacto de esta incertidumbre exponencial es crear contextos de confianza internos. Invertir y cuidar desarrollar una estrategia que ofrezca reducir la percepción de incertidumbre que vivimos.

Y eso se hace siendo transparentes en la estrategia y las posibilidades de futuro. Asegurando lo operativo, creando espacios para regular la emocionalidad de las relaciones y, como directivos, estar visibles y presentes. De hecho es trabajar sosteniendo el valor relacional de las empresas, asegurando los mínimos de suficiencia del valor económico para poder mantener viva la capacidad de adaptación.

2.- Si tuvieras que elegir 3/5 aspectos que me permitan evaluar la capacidad de adaptarme como empresa, ¿cuáles serían?

Conectando con lo que hemos comentado antes respecto a cómo el valor relacional alimenta la capacidad de adaptación. En Total Value Management hemos detectado hasta 12 factores que pueden ayudar a evaluar específicamente esta capacidad. Entre ellos podemos destacar los siguientes:

• Existen personas y equipos en la empresa dedicadas a identificar tendencias, visualizar escenarios y proponer acciones de futuro.
• Las prioridades estratégicas son claras y están bien comprendidas por toda la empresa
• Existe apoyo claro de los líderes para impulsar cambios de manera continua
• El nivel de compromiso de la empresa ayuda a impulsar cambios
• Los problemas se resuelven de manera rápida y eficaz.

Consultoría, fuego y humo

—¿Cómo fue el proceso de escribir el libro?

Creo que, con demasiada frecuencia, los consultores somos vistos como vendedores de humo. Como re-llenadores de powerpoints llenos de tecnicismos alejados de la realidad cotidiana de nuestros clientes. O, lo que es peor, como divulgadores de ideas e inspiraciones que nosotros mismos no somos capaces de poner en práctica.

Por esta razón hemos querido que este libro sea un acto de consistencia.  Y decimos que lo es porque lo hemos escrito queriendo mostrar que aquello que decimos a equipos y empresas en relación a la confianza y la cooperación funciona y da resultados tangibles.  

Para escribirlo podríamos habernos juntado nuevamente los cuatro socios de SOLO, dialogar y ordenar ideas y redactarlo. Sin embargo en esta ocasión invitamos a participar en el proyecto a otros 20 consultores, algunos de ellos competidores entre nosotros. Y a 6 referentes expertos. Entre ellos Xavier Marcet, quien nos ha dejado unas palabras sobre el modelo y el proyecto en un video que podéis consultar) para co-crear la metodología y ayudar a expandir el uso y el conocimiento del modelo.

Total Value Management es el resultado de la suma de unas trayectorias que han sido capaces de reunirse alrededor de un proyecto de cooperación para crear valor para sus clientes.

Nos hemos esforzado en practicar lo que proponemos a nuestros clientes y así queremos seguir haciéndolo ya que nos hemos constituido en la Red de Consultores Totales

Organizaciones depredadoras

— ¿Qué son las organizaciones depredadoras y qué tipo de organización consideras que debe ser la aspiración de todo líder?

En la naturaleza un depredador es un ser vivo que necesita “comer” a otros para seguir existiendo. Por ello usamos este nombre para describir a las empresas cuyo foco es la obtención y maximización del valor económico “succionando”. Succiona de manera desequilibrada la energía de otros actores del entorno: colaboradores, clientes, proveedores, medio ambiente.

Es decir para generar resultados positivos en la cuenta de resultados estas empresas generan una huella negativa en las relaciones que mantienen con su entorno. Por ejemplo: compran horas de trabajo de los colaboradores a cambio de salario aunque esperan de ellos creatividad, compromiso e innovación. Pueden ofrecer productos y servicio a los clientes sin importarles, llegado el caso, ejercer el engaño. O no tienen miedo a pedir descuentos extremos a sus proveedores sin importarles su supervivencia.

Desde  nuestro modelo, la aspiración de todo líder debería ser transitar hacia una  empresa total cuyas características hemos descrito más arriba. Una situación muy exigente tanto por el camino que hay que recorrer para alcanzar esa posición como por el esfuerzo que supone mantenerla.

Cuando el líder NO lo puede todo

—Hemos tenido un debate aquí en Sintetia que me gustaría saber tu opinión. El caso es cuando no todo depende del líder, y decía Teo Conejero: «hay muchas empresas hoy en día que no quieren líderes. Repito, no quieren líderes, quieren jefes, de esos de antes, de esos que están pasados de moda, de esos que no te invitan a pensar ni quieren que seas creativo, ni que creas en ti, que solo quieren que llegues, hagas lo que tengas que hacer de 9 a 2 y de 3 a 6 y al día siguiente vuelvas y sigas haciendo lo mismo, año tras año hasta que te jubiles y te den un reloj de esos de gracias por los servicios prestados». ¿Qué hacemos en estos casos?

Desde luego esas empresas existen, pero creemos que cada vez son menos. Más que nada porque se están quedando “fuera de juego” y ya no marcan goles. Hace tiempo que sus clientes están en otro lugar. Necesitan y piden productos, servicios o una manera de relación que es imposible atender con cultura de “horario de oficina” y desde los despachos de esos “jefes” que acaban ocupados únicamente en alimentar burocracias y desgastantes dinámicas de poder y jerarquía.

En la era del conocimiento y la tecnología, como nos recordaría Peter Drucker, este tipo de estructuras de relación es cada vez menos posible y probable que se dé.

En aquellas que aún se da hay que confrontar la corresponsabilidad de los directivos y, también, de los propios colaboradores por mantenerla. Y, como siempre ocurre, si algo se mantiene es porque algún beneficio existe para aquellos que la mantienen. Beneficio que habitualmente toma la forma de la sacrosanta estabilidad salarial, o de la evitación de riesgo de pérdida de estatus o de control, o de un paternalismo infantilizante que genera resistencia a los cambios.

En los tiempos de la complejidad, de la empleabilidad, de lo híbrido, de lo fluido, todo aquello que se sustente en la rigidez de estructuras de funcionamiento —a nivel de cultura o de procesos— tiende a tensionar, a  generar dolor. En definitiva, a frenar una evolución natural de los sistemas humanos.

La incertidumbre está en el aire

—¿Qué le dirías a ese empresario que está viendo que en el mar del covid todo es incierto, que no se sabe cómo va a evolucionar todo y necesita tomar decisiones?

Bienvenido a la realidad actual. A los entornos VUCA / BANI o como queremos llamarlos que ya no describen una situación sino que se han convertido en un estado de ánimo.

Es momento de comprender que las “oscuras golondrinas ya no volverán” y que para avanzar hay que dar tres pasos:

1. Primero aceptar sin restricciones lo que ahora hay.
2. Segundo, dejar ir aquello que aún nos ata al pasado en forma de creencias, situaciones, personas o recursos
3. y, tercero, tomar nuevas acciones de manera proactiva.

Y para ello le diría:

• Aprovecha el momento para conocerte mejor, a ti mismo y a tus equipos, para sostener el momento de angustia e incertidumbre en el que andamos.
• Toma decisiones, aunque sean imperfecta, porque seguro algunas lo serán. Recuerda que “la diferencia entre hacer las cosas y no hacerla es hacerlas”.
• Desacralizar el error. Equivocarte no es lo peor que puede pasar. Lo peor es no moverte.
• Focalízate en cuidar los básicos: Asegura la tesorería, mantente aún más cerca de los clientes y cuida de tus equipos  sin perder de vista lo que pasa a tu alrededor.
• Revisa tu identidad y explora el relato de “quienes somos como empresa”. En él pueden existir oportunidades que hasta ahora hayan resultado invisibles.

Ejemplos de empresas con valor en management

—¿Nos podrías poner algún ejemplo de empresa que creas que lo ha hecho realmente bien (y que no se Apple jeje)?

Te hablaré de un cliente nuestro. Un cliente que más que mirarse en las grandes empresas ha sabido emprender el camino ajustándose a su singularidad. Es una experiencia real de adaptación ante la crisis.

Es un fabricante de packaging del sector alimentación de Gerona. Desde el primer día se puso al lado de los clientes asegurando la producción y sus servicios a la vez que cuidaba de sus colaboradores con medidas anti-covid de primer nivel.

Su CEO “cerró su despacho” y estuvo en las fábricas al pie del cañón, resolviendo problemas en los turnos de noche o en los del domingo por la mañana, creando equipos transversales con autonomía de decisión dentro de sus ámbitos de responsabilidad y con acceso directo al comité de dirección para decisiones de mayor impacto. El poder se hizo transversal.

Esta empresa había hecho los deberes previamente. Su plan estratégico lo diseñó configurando acciones bajo las tres palancas del modelo: excelencia operativa (valor económico), excelencia organizativa (valor relacional), excelencia adaptativa (capacidad de adaptación). Y, una vez diseñado, hizo partícipe a toda la organización del mismo comunicándolo de manera amplia y vinculando activamente a todos, incluso a los sindicatos y al comité de empresa.

Una organización “conectada y comprometida” con otra manera de entender lo que es el éxito, supo dar respuesta sin fisuras cuando atacó la covid.

Sintetizando…

—Termina estas frases:

1. Hemos escrito este libro pensando en… ayudar a nuestros clientes. Son nuestra razón de ser.
2. El dato que más me preocupa cuando trabajo con empresas… es el indicador de confianza interna y el “oxigeno”. En forma de tiempo, del que disponemos para emprender el cambio y que depende de su salud financiera.
3. Me esperanza saber que… hay un porcentaje elevado de empresas que ya están generando valor total (Desde el 2017 al 2020 más del 30%)
4. El libro al que siempre recurro para inspirarme… “Si la naturaleza es la respuesta, ¿cuál era la pregunta?” de Jorge Wagensberg.
5. Ninguna empresa podrá sobrevivir en este siglo sin… construir redes de cooperación internas y externas, seguir siendo efectivas y tener siempre energía disponible para el cambio