Hacer crecer a una empresa es uno de los principales retos a los que nos enfrentamos los que trabajamos en esto de la innovación. Es un gran desafío, no exento de todo tipo de riesgos, convertir una start-up (emprendedora o intra) en una empresa que crezca (scale-up) y compita en un mercado global. Y ocurre en todo tipo de sectores, incluye el maestro Xavier Macet y yo lo comentábamos el otro día con el caso de los servicios profesionales.

Como nos decía el profesor José Luis Ferreira: “España tiene un grave problema con la parte baja de la distribución en muchos aspectos: tenemos una clase media, una educación universitaria y unas empresas medianas y grandes comparables con otros países desarrollados, pero nuestras tasas de pobreza relativa, de abandono escolar y de productividad de las empresas pequeñas son mucho peores”. No sólo tenemos un problema de tamaño sino que, además, nuestras empresas cuando son pequeñas son más pequeñas, menos productivas, menos innovadoras y con menos capacidad de crecimiento que la de otros países de referencia. Y ahí está el problema a abordar.

Este problema de tamaño y, a la vez, de crecimiento, se acrecienta en un contexto de emprendimiento masivo, como el que vivimos. Sobre todo, porque se trata de un tipo de emprendimiento que genera, en la mayoría de los casos, autoempleo y negocios con escasa capacidad para crecer. Esto es absolutamente respetable y positivo (porque es una vía para generar negocio y dar de comer a varias familias, ¡que no es poco!). Pero cuando analizamos a escala macro, de país, una sociedad emprendedora cuyas empresas crecen y compiten en mercados globales es una sociedad con más capacidad de generar riqueza y empleo.

Tampoco hay que irse a los extremos, no se trata de que cada startup en España se convierta en un ‘unicornio’. Ese nombre, por su rareza, se le asigna a una empresas que logra tener un valor de más de 1.000 millones de dólares (sin salir a cotizar a bolsa). Pero son extremadamente raras, la probabilidad de encontrarlos es de 1 entre 17.000. No nos engañemos, esa probabilidad no es igual en todos los países, en algunos es infinitesimal. Así que seamos menos ambiciosos y empecemos pensando cómo lograr que las pymes con capacidad de innovar pueden subir de escalón, crecer y hacer negocios más rentables y sostenibles.

El perfil de la pyme innovadora en España

En 2014 realizamos en Innolandia.es una radiografía de la empresa innovadora en España, como puedes ver en el gráfico:

Los datos actualizados en 2016, a partir de los datos abiertos del informe COTEC reflejan estas características principales:

• La mayor parte del gasto en innovación tecnológica se concentra en I+D interna (62%), frente a la externa (12%)
• El 26% del gasto se realiza ‘en otras actividades’, principalmente en compra de maquinaria y herramientas (16%).
• Apenas se dedica un 7% a actividades relacionadas con el mercado: diseño y actividades de preparación
• La intensidad de la innovación –inversión en innovación sobre los ingresos- es realmente baja, en todos los casos por debajo del 1%: Industria 0,89%, Servicios 0,53% y Agricultura 0,31%
• De hecho, el número de empresas innovadoras es ridículamente bajo: 14.382, lo que supone el 10,3% del tejido empresarial (siendo la muestra las empresas de más de 10 empleados, según el manual de Oslo).
• Representando un gasto medio de 318.000 € / empresa

Conclusión: no hemos avanzado nada en 3 años.

Si miramos el impacto de la innovación (ventas de productos innovadores), los datos siguen la misma línea:

• En el sector industrial, el más innovador, las ventas de productos innovadores representa apenas el 7,4% de los ingresos de la empresa.
• En el sector servicios, es del 4,3%.
• Y en el sector agrícola de 1,4%

Mis conclusiones sobre estos datos son que las pymes españolas siguen aplicando un paradigma clásico de la innovación: lineal, basado en la I+D, sin impactos incrementales que generen células de crecimiento en sus negocios. Por tanto, no son capaces de escalar

Qué pasa en Europa

Revisemos otros datos, proporcionados por la plataforma IMP3rove. Esta plataforma se nutre de datos de más de 7.000 pymes europeas, y cuenta con una buena representatividad. Una pregunta clave fue: ¿Cuáles son las palancas para escalar las pymes y conseguir asegurar su posición competitiva en el futuro? Las respuestas son aplastantes: la clave para escalar una start-up es contar con procesos de innovación robustos en la empresa.

Algunas de las conclusiones más interesantes son:

• Las que logran escalar definen bueno indicadores para medir el impacto de los proyectos de innovación en el negocio, y convertirlos así en motores de nuevo crecimiento. Lo hacen en un 50% de sus proyectos, mientras que las empresas retrasadas solo lo hacen en menos del 25%.
• Los indicadores que se utilizan son tres: el time-to-market (tiempo en llegar al mercado), el time-to-profit (tiempo en conseguir beneficios) y el coste de desarrollo. Todos relacionados claramente con modelos de innovación ágil.
• Contar con procesos de innovación definidos ha permitido a las empresas que escalan ser 3 veces más eficientes, aumentando en un 32% la tasa de éxito de los proyectos.
• En el estudio se separa entre empresas jóvenes (menos de 4 años) y maduras (más de 4 años). No hay grandes diferentes entre las que escalan por su edad. Aunque sí es importante resaltar que las más jóvenes están más enfocadas en la rapidez (time to market y time to profit).

Como me explicaba (transcripción literal) la Dra. Eva Diedrichs, responsable del estudio, la conclusión es que “When analyzing these companies, innovation management capabilities, we see that the growth leaders in both groups show a higher effectiveness and efficiency in managing their innovation life-cycle processes” (Cuando analizamos estas compañías, en términos de gestión de la innovación, observamos que las empresas que más crecen en ambos grupos son las más eficaces y eficientes en la gestión de los ciclos de vida de los procesos de innovación)

Compitiendo con sus mismas armas

El diseño de los de procesos robustos de innovación debe ir orientada hacia la generación de ideas de alto impacto y radicales. Porque cada vez es más claro que el crecimiento de las empresas está condicionado a encontrar nuevas células que permitan dar saltos en las ventas y los beneficios. La innovación incremental, la mejora en los productos actuales del porfolio liderados por unidades de negocio operativas, no es suficiente para mantenerse en el mercado.

Al año surgen 100 millones de emprendedores en todo el mundo, con hambre para comerse el mercado y ponerlo patas abajo, aprovechando la facilidad de acceso a las tecnologías disruptivas y su distribución a través de internet. Un emprendedor primero dispara y después pregunta. Llega, lanza su proyecto experimentando y si valida el modelo de negocio inicial, busca rondas de inversión para conseguir crecer. Su gran obsesión. Y todo a máxima velocidad. Nadie está ya a salvo. El viejo mantra de innovar o morir es más cierto que nunca.

Por eso, los datos que he presentado arriba obligan a las empresas a buscar constantemente nuevas células con el potencial de escalar y, convenientemente aceleradas, puedan garantizar el futuro de la empresa. Buscando nuevos procesos y formatos, como el intraemprendimiento, para competir con las mismas armas que los outsiders que llegan todos los días. Para competir con los propios emprendedores.

Los motores de crecimiento de las ideas

Las empresas ya no necesitan cualquier idea. Están obligadas a buscar ideas y modelos de negocio radicales, escalables, que permitan un crecimiento sostenible y continuado. Y estas ideas escalables tienen que incluir motores de crecimiento.

Aunque en general las ideas no suelen incluir un motor de crecimiento único, se pueden identificar tres principales:

1. De pago. Se trata de pagar por atraer a clientes. Incluyendo publicidad, comerciales o cualquier acción promocional. Una parte del margen del producto se destina a captación. El funcionamiento de este tipo de motor de crecimiento consiste en que el coste de captación sea lo menor posible frente al valor del ciclo de vida del cliente. A mayor diferencia, mayor velocidad.
2. Crecimiento viral. Es un motor muy propio de negocios online, pero también de algunos offline, que funcionan por el boca-oreja. Funciona por el efecto red, cuanto más usuarios, mayor velocidad de crecimiento, ya que la probabilidad de que referencien el producto es mayor.
3. Crecimiento pegajoso. La clave de este modelo es la recurrencia. Cuanto más usa el producto un cliente, más se ve en la necesidad de seguir utilizándolo, aumentando los ingresos que deja a la empresa. Éste es un modelo en el que la experiencia del cliente es crítica y tiene que ver mucho con la fidelización tradicional.

3 elementos que necesitan las empresas españolas para escalar

Parece que el camino para hacer crecer a las pymes españolas pasa por al menos tres ámbitos de trabajo:

• crear capacidades y procesos de innovación robustos,
• que permitan explorar y explotar muchas ideas innovadoras de forma ágil
• que además dispongan de claras estrategias de crecimiento.

Pero no es tan sencillo. Para mí los 3 elementos que necesitan las start-ups españolas para convertirse en scale-ups pasan por:

A.- Disponer de personas de talento

Ya escribí en Sintetia acerca de por qué el empresario español no innova. El motivo fundamental era el miedo y la falta de conocimientos profesionales. En definitiva, la falta de talento. De nuevo, las personas. Nuestro anfitrión Javi García lo decía muy claro en este post: Las empresas necesitan ser más humanas en un mundo cada vez más tecnificado.

En casi todas las conversaciones que tengo con compañeros o con un responsable de innovación sale el tema del tiempo: “Es que voy a tope y no tengo tiempo para eso”. Si tratamos a las personas como máquinas, buscando su máxima ocupación y no su máxima involucración, no conseguiremos innovar. O por lo menos conseguir esas ideas radicales con capacidad de crecer.

B.- Decisión clave del liderazgo

Cuando una empresa se encuentra enfocada sólo en su día a día, no asigna tiempo y espacios a la innovación. Con estas decisiones, el mensaje que se trasmite es claro: estas cosas no importan, o no generan resultados ciertos y sostenibles a corto plazo. No se cree en la innovación como factor estratégico. Así de sencillo. La propia IMP3rove confirma que la mayoría de las pymes no cree en los beneficios de la innovación estratégica (tampoco han descubierto la pólvora…)

C.- Ecosistemas

Y finalmente, sólo a través de la participación en ecosistemas innovadores las empresas pueden salir infierno de su día a día, buscando ideas radicales que generen nuevas células de crecimiento sostenible.

Los sistemas robustos de innovación ya no son lineales, sino que fluyen en ecosistemas, con diferentes agentes. Algunos con una nueva función crítica:

• Los intermediarios (fundaciones, parques científicos, centros de innovación, labs…), que aportan un conocimiento sólido en modelos de apoyo efectivo a la innovación en las pymes
• Los consultores/coaches /mentores, que ofrecen herramientas y metodologías para la aplicación práctica de la innovación, acompañando a las pymes en su camino hacia la innovación.

Pero todo emana de una decisión personal y, en definitiva, de una capacidad de liderazgo clara y determinante: ¿te crees o no que esto de innovar es estratégico? ¿Estás dispuesto a invertir, no sólo a hablar y comprar futbolines? ¿Dispuesto a crear capacidades para atraer más y mejor talento y crear una organización meritocrática? No te olvides de responder a estas preguntas…