Como escribía en Sintetia hace un tiempo, no existe un modelo globalmente aceptado para gestionar la innovación, así que cada entidad intenta definir, con mejor o peor fortuna, el suyo.
Desde la Comisión Europea están intentando que la innovación cale en las pymes, porque son las que de verdad generan empleo y crecimiento sostenible. Iniciativas como el Instrumento Pyme son buen ejemplo. Y hace unos años lanzaron el proyecto IMP3rove que definía un proceso de diagnóstico y creaba una red de consultores/tutores certificados. Todo ello, tutelado por la consultora AT Kearney.
Con esto, la semana pasada recibí un correo de la responsable de IMP3rove en la que me invitaban a ponerme en contacto con la entidad certificadora nacional si estaba interesado en participar en una convención de Oslo para el desarrollo de la futura norma ISO sobre la gestión de la innovación. En España es AENOR.
AENOR definió en 2006 una familia de normas técnicas, la 166000, destinada a ayudar a las empresas a innovar, marcando sus procesos clave. El año pasado, AENOR le dio una vuelta de tuerca a la norma 166002, la que define los requisitos de un sistema de innovación.
Y los cambios no han sido cosméticos, sino bastante a fondo, basados en otra iniciativa de la Comisión Europea, y que parece van a empujar como base de la nueva norma ISO de gestión de la innovación, la Especificación Técnica CEN/TS 16555-1:2013.
Casualidad o no, en los últimos meses me he encontrado con varias empresas de cierto tamaño con el mismo problema:
“Tenemos la certificación para no estaban contentos con su sistema de innovación. Las personas cada vez proponen menos ideas, sí estamos obteniendo deducciones fiscales, pero la innovación no está integrada en el ADN de la empresa. Es un trabajo adicional para los empleados. Y depende del empuje de las personas del departamento de innovación”.
Mi reflexión es que no tengo muy claro que se pueda estandarizar la innovación para todas las empresas, por mucho documento de política de innovación o manual de gestión que pase la auditoría.
Para mí, el problema de las normas aplicadas a la innovación es que no crean una cultura innovadora. Y ésa es la base de todo. Porque la cultura innovadora depende de más elementos “soft”, empezando por el liderazgo de la empresa, que de procesos rígidos.
Los procesos de innovación deben ser lo suficientemente flexibles para responder a las necesidades de la empresa en cada momento. Y en muchas ocasiones, a medida.
Y estos procesos deben ser ágiles. La empresa ya no tiene tiempo, ni dinero ni ganas de pasarse meses realizando un plan que luego se queda en un cajón.
Así que ante esta necesidad de agilizar los procesos de innovación empresarial, os propongo un modelo de diferentes herramientas que ya existen y que se pueden utilizar por empresas de cualquier tamaño: Innovation in a box.
Este modelo no inventa nada. Toma elementos de otros modelos y los combina de forma diferente en la implantación, uno de las tres fuentes de innovación según Eugene Fitzgerald del MIT. Simplemente crea un marco de trabajo ágil y aplica las herramientas más adecuadas y que ya existen para ejecutar los procesos de innovación empresarial.
Los procesos estratégicos para gestionar la innovación
Los procesos estratégicos del modelo son cuatro: objetivos, planificación, cultura y equipo.
#1 Objetivos
La primera pregunta que tiene que responder una empresa que quiere innovar es ¿para qué vamos a innovar?
La innovación debe estar al servicio de los objetivos a largo plazo de la empresa. Por eso es tan complicado que las empresas pequeñas innoven, porque no tienen clara su estrategia a largo plazo. Por eso muchas empresas han dejado de innovar en época de crisis. Porque se han reorientado a sobrevivir en el corto plazo. Y para eso la innovación no es útil.
No necesitas un mega plan estratégico director de 300 páginas para definir los objetivos de la innovación. Simplemente tienes que responder a tres preguntas:
a.- ¿Qué es innovación para la empresa? Como dice mi colega Xavier Camps, necesitamos una idioma común sobre qué es la innovación dentro de la empresa para clarificar expectativas. Qué se puede esperar de la innovación y qué no.
b.- ¿Cuáles son las áreas más adecuadas para innovar? La empresa debe definir sus orientaciones: ¿nuevos productos? ¿nuevos modelos de negocio? ¿innovaciones radicales lejanas al mercado actual?
c.- ¿A qué se compromete el liderazgo para hacerlo posible? Si no hay un compromiso tangible en esta pregunta, no tenemos nada, porque no habrá recursos.
#2 Planificación
La planificación de la innovación desde mi punto de vista se puede hacer a dos niveles: largo plazo o corto plazo.
Para el largo plazo, de nuevo te sugiero ir a herramientas ágiles. Un buen ejercicio de road map tecnológico te debe permitir tener claro dónde quieres estar dentro de unos años y qué necesidades de innovación tienes en base a tu situación actual.
Lo más interesante es que existen múltiples ejercicios desarrollados por plataformas tecnológicas europeas o sesudos informes de prospectiva que pueden simplificar el trabajo. Esta hoja de ruta a largo plazo, entre 5 y 10 años deberás revisarla anualmente en una sesión de trabajo. No más.
En el corto plazo necesitas saber qué vas a hacer este año operativamente. Acciones concretas en tus procesos de innovación empresarial.
Y yo los resumo en 7 preguntas:
- Qué espera la dirección del área de innovación este año?
- ¿Qué herramientas de innovación son las más adecuadas para responder a los retos?
- ¿Cómo vamos a mejorar nuestro banco de ideas para responder a los retos de la organización?
- ¿Qué proyectos de la cartera de proyectos deben priorizarse para acortar su desarrollo y cómo lo vamos a hacer?
- ¿Qué proyectos se van a poner en producción / comercialización este año y qué recursos les vamos a dedicar?
- ¿Cómo puedo mejorar mis capacidades disponibles?: internas y externas (alianzas con centros especializados, Universidades y consultoras
- ¿Cómo vamos a financiar los proyectos?
#3 La cultura innovadora
Partamos de la base que el equipo directivo tiene la capacidad de influir sobre la cultura innovadora de la organización. No podemos crear la cultura innovadora de Google en un año, pero sí que el equipo directivo puede y debe tocar determinadas palancas que lo posibiliten. De acuerdo a la herramienta OP Model de Dave Hanna, se puede trabajar con estas seis:
- Personas: ¿saben qué es innovar? ¿hacia dónde orientar sus esfuerzos?
- Tareas: ¿está definido qué es lo que hay que hacer? ¿tienen tiempo para dedicarse a ello?
- Estructura: ¿cómo se pueden organizar para innovar? ¿tienen herramientas?
- Recompensas: ¿hay establecido reconocimientos y recompensas por innovar?
- Toma de decisiones: ¿cuáles son los criterios para aprobar / rechazar ideas? ¿son transparentes?
- Información: ¿tienen las personas acceso a la información necesaria para innovar?
#4 El equipo
Innovar solos es imposible. Ni Steve Jobs lo estaba. Necesitas personas que tengan ideas brillantes, pero también currantes que las pongan en práctica.
Personas que gestionen, que hagan funcionar el sistema más allá del propio departamento de innovación. La definición de los equipos que gestionen los procesos de innovación empresarial debe realizarse por capas para evitar crear islas:
- Un Comité de Innovación, que es realmente operativo para ejecutar el sistema. No sólo incluye a las personas del área, sino también a personas clave operativas de las áreas en las que se desarrollen iniciativas innovadoras, por ejemplo de áreas de negocio.
- El Comité de Dirección, que toma las decisiones estratégicas de la empresa y aprueba o rechaza los proyectos a realizar y las inversiones a comprometer.
- Los Partners de innovación, que incluyen los agentes con los que te vas a relacionar en el sistema: universidades, centros tecnológicos, proveedores tecnológicos o incluso startups.
Los procesos operativos: De la idea al mercado
Los procesos operativos son los relacionados con el ciclo de gestión de ideas. Desde dónde captamos señales, que nos permiten generar ideas internas o externas a cómo explotamos la innovación.
#1 Captación de ideas
Las ideas pueden provenir de dentro de la empresa o de fuera. En ambos casos el sistema de captura debe ser lo más ágil posible, porque si no la burocracia puede matar la creatividad.
Un simple correo electrónico al área de innovación puede ser válido para enviar una idea. O un formulario de 4 campos en la intranet de la empresa. Porque el 80% de las ideas que surgen en una organización se pierden porque las personas que las tienen no saben qué hacer con ellas.
Una de mis herramientas favoritas para generar ideas innovadoras es aplicar Design Thinking, tanto para innovaciones de producto como de proceso. Y abriendo las sesiones a la participación de proveedores tecnológicos e incluso clientes, que nos permitan responder a los retos definidos en el apartado estratégico.
#2 Maduración de ideas
El intraemprendimiento está de moda. O cómo conseguir emprendedores dentro de las empresas. Todavía estamos muy verdes en la mayoría de los casos, pero sí es cierto que algunas de las herramientas que aplican se pueden aplicar en esta etapa de los procesos de innovación empresarial.
Se trataría de ver cada proyecto innovador como una micro startup y aplicarle sus herramientas: el análisis de modelo de negocio de Alex Osterwalder (el último prologado por también por Sintetia J), para analizar rápidamente si vamos a poder obtener cierto rendimiento económico y Lean Start-up, para tener un producto mínimo viable lo antes posible, eliminando al máximo las incertidumbres que existan.
#3 Gestión de proyectos
No hay mucho que podamos hacer para la gestión de proyectos, más allá de la innovación abierta. Sobre todo las pymes que no cuentan con recursos en muchas ocasiones, necesitan buscar fuera agentes para desarrollar lo antes posible las tecnologías.
O también necesitan encontrar a alguien que comercialice sus desarrollos, porque ellos no tienen capacidad.
Otra herramienta interesante en la gestión de proyectos de innovación empresarial es olvidarnos de PMI o Prince2 y aplicar Kanban, para simplificar el tiempo de gestión y seguimiento.
#4 Comercialización y explotación de la innovación
Aunque sé que esto puede levantar ampollas, debemos preguntarnos seriamente: ¿merece la pena proteger la innovación? No tanto por los beneficios, como por el tiempo que se dedica a ello.
¿No sería mejor lanzar al mercado cuando antes la solución en lugar de tenerla esperando a que algún funcionario nos dé el visto bueno a una patente?
Cada vez más, las soluciones de plataforma y bajo el concepto “open” están permitiendo a empresas integrarse en ellas para construir nuevas soluciones.
A la velocidad a la que se mueve el mercado, sólo las multinacionales tienen la capacidad necesaria para esperar y obtener patentes. Y luego pagar millones a los abogados que las defienden.
Ya no sólo se trata de innovar. Sino de hacerlo antes que los demás. Más rápido y con más impacto. Agile innovation.
