Hay algo que repito una y otra vez en mis reuniones con empresarios y emprendedores (que también son empresarios): nosotros estamos aquí para solucionar problemas a nuestros clientes. No es que seamos parte de un movimiento altruista ni nada por el estilo, es que nuestros productos y servicios, o resuelven problemas, y de manera eficaz, o somos irrelevantes. Muchos me miran con cara rara y adivino cierto sarcasmo, como pensando: “en realidad yo estoy aquí para ganar dinero, y cuanto más mejor”. Y no les falta razón, la diferencia está en si mi objetivo inmediato es ganar dinero o resolver problemas. Si es ganar dinero,  es muy posible que ese objetivo inmediato, que se corresponde con el final, trabaje en el corto plazo y mantenga una estrategia de costes, estando en peligro constante su posicionamiento en el mercado. Si nuestro objetivo inmediato es la resolución de problemas, manteniendo como objetivo final el beneficio económico, sin duda vamos a diseñar estrategias a medio y largo plazo, lo que nos permitirá muy posiblemente conseguir un posicionamiento más sólido e incluso una mayor capacidad de reacción a los cambios del mercado.

Vale, ¿pero qué es un problema? Básicamente es aquello que debemos resolver, pero aquí empieza el dilema: el problema lo define el cliente, no la empresa. No importa que yo piense que determinado mercado o segmento de clientes tiene un problema, si ese segmento no lo considera como tal no estará dispuesto a pagar por la solución que yo le plantee. Por eso uno de los primeros objetivos de cualquier proyecto empresarial es trabajar en la detección de problemas que pueda ser relevante tanto para el cliente como para la empresa.

¿Cuándo un problema es relevante para el cliente?

Para nosotros es fundamental que detectemos los problemas que son relevantes para el cliente, aquellos que está deseando solucionar. Como dice Dave McCLure, “a los clientes les da igual tu solución, lo que les preocupa son sus problemas”. Para que un problema sea relevante para un cliente potencial debemos tener en cuenta, como ya ha indicado en parte Steve Blank:

1.-Que dedique tiempo a buscar una solución.

2.-Que esté dispuesto a pagar por ella.

3.-Que el problema sea frecuente.

4.- Que si no es frecuente la no satisfacción del problema le suponga una gran frustración, con lo que estará dispuesto a pagar más.

5.-Que sea acorde con su posición social. Una persona de posición social elevada no tiene el problema de “conseguir comida”, sino que éste se transforma en “conseguir productos de primera calidad y delicatesen”.

Es importante que tengamos muy en cuenta la Pirámide de Maslow a la hora de definir la importancia del problema para el cliente. Como he comentado, una persona de una extracción alta buscará solucionar problemas de la parte alta de la pirámide, es ahí donde estará dispuesto a invertir dinero. Por el contrario si estás en la BoP lo normal es que busques satisfacer necesidades de la parte baja de la Pirámide de Maslow y no estés en condiciones de pagar un coste excesivo.

¿Cuándo un problema del cliente es relevante para la empresa?

Ésta es una pregunta clave, porque si somos capaces de definir perfectamente ese problema vamos a trabajar sobre un objetivo cierto y relevante. Decía Henri Bergson que “en filosofía un problema bien planteado es un problema resuelto”. Por eso es clave que seamos capaces de definir correctamente ese problema. Del mismo modo la innovación ha de trabajar en ese descubrimiento del problema para ser de verdad innovación.

1.-Cuidado con los problemas subjetivos. Como ya dije antes el problema es el que dice el cliente, no el que digo yo. Por eso es tan importante trabajar con metodologías empáticas como el Design Thinking que nos ayude a comprender y pensar “desde los zapatos del cliente”.

2.-Si detectamos varios posibles problemas es importante que, si no tenemos recursos para trabajar con todos, definamos cuál de ellos nos interesa más. Lo podemos hacer con el siguiente cuadro.

En el cuadro trabajamos con dos variables: la importancia del problema y el número de personas que tratan de solucionarlo. Tengamos en cuenta que la importancia de un problema es una variable subjetiva, por lo que para definir el grupo poblacional con el que vamos a trabajar es interesante que lo hagamos desde dos perspectivas. Primero es el propio problema el que me defina el grupo, y luego podemos hacer una segmentación más clásica para tener un mayor conocimiento de la variedad u homogeneidad del mismo.

Una vez hechos estos análisis vemos que podemos crear cuatro áreas de análisis y trabajo:

1.-Las áreas naranja y roja son las que potencialmente pueden ser interesantes para nuestro proyecto. Definen, respectivamente, aquellos problemas que son importantes pero que los sufren un volumen bajo de población (naranja) y los problemas que son de poca importancia pero los tienen un volumen elevado de población (rojo). En el caso naranja hemos de analizar si esa población puede disponer de ingresos suficientes para pagar un precio alto por la solución que propongamos. Puesto que son pocos, serán interesantes para mí si su capacidad de gasto es elevada. Aquí mi estrategia de posicionamiento en el mercado tenderá a ser por diferenciación de producto.

En el caso rojo he de trabajar muy bien mi modelo de negocio para ser muy eficaz y poder aportar una solución de coste muy bajo para mi cliente, pero que al venderse en cantidad elevada me pueda reportar beneficios. He de trabajar mucho y ser muy eficaz en el tema de procesos y de costes. Mi posicionamiento en el mercado será por costes/precio.

2.-El área verde es irrelevante para mí, porque está formado por esos problemas que no son importantes para el mercado y muy poca gente los tiene o está dispuesta a pagar por ellos. Por lo tanto es directamente descartable.

3.-En el área azul definimos los problemas que son importantes para las personas y hay mucha gente que quiere resolverlos. Este tipo de problema son los más interesantes para nosotros, evidentemente, pero es importante que los analicemos y los segmentemos porque requerirán modelos de negocio distintos. Por ejemplo, si es un problema social es muy posible que sea importante y que mucha gente quiera resolverlo, pero que no tengan recursos económicos para ello. En este caso será importante trabajar en un modelo de negocio que me permita recibir los ingresos o fuentes de financiación de otros lugares (fondos públicos, fundaciones, asociaciones…). Sea como fuere sin duda es un área sobre la que tenemos que trabajar.

Detectar los problemas que tienen las personas debería ser el primer paso para el diseño de productos y servicios y, por supuesto, la innovación. Creo que estamos iniciando nuestros procesos desde varios pasos más delante de lo que debiéramos, dando muchas cosas por supuesto y dedicando recursos a proyectos que no son necesarios ni deseados por el cliente. La información sobre nuestros clientes no empieza cuando ya lo son, sino que deberíamos comprenderlos previamente como personas, como seres humanos a los que nuestros productos y servicios resuelven problemas. Debemos ser necesarios para las personas, no atractivos para los clientes.