Cuanto más convivo con familias empresarias y analizo el entorno, más claro tengo que el concepto de la empresa familiar debe transformarse para adaptarse a una realidad nueva. Vivimos en una sociedad en cambio permanente en la que, lo que permanece estable, es el cambio. Una sociedad en la que cambian los paradigmas. Una sociedad tremendamente impactada el doble efecto de globalización y digitalización.

Sólo por ilustrar el impacto de estos cambios. La esperanza de vida de las empresas del Fortune 500 es de 40 a 50 años, poco más de una generación. Desde 1999 han desaparecido casi la mitad de las empresas de ese ranking Fortune 500. Más evidencias. El Profesor Mark Perry de la Universidad de Michigan señala que apenas el 12% de las empresas del Fortune 500 listadas en 1955 sobrevivían en 2104. El Profesor Richard Foster de la Universidad de Yale señala que la esperanza de vida de una empresa cotizada en S&P es de 15 años hoy cuando era de 67 años en los años 20.

En sentido contrario, destacar que en Japón hay más de 20.000 compañías con más de 100 años. El Profesor Makoto Kanda de Meiji Gakuin University señala que las razones de este hecho son: su pequeño tamaño y flexibilidad, ser compañías familiares y enfocadas en un propósito superior más que en la pura obtención de beneficios. En opinión del profesor nipón estas características deben ser mantenidas para continuar su larga vida.

Curiosamente los valores tradicionalmente vinculados a la empresa familiar como el compromiso, la honestidad o la visión de largo plazo son tendencia. Hay cada vez más fondos que sólo invierten en negocios familiares porque está evidenciado su mayor rentabilidad en el largo plazo.

Sin dejar de reconocer la extraordinaria valía y contribución de la empresa familiar, no dejo de insistir en que este contexto obliga a las familias empresarias a pensar de una manera diferente. A plantearse paradigmas clásicos. Bajo mi experiencia, demasiadas veces la empresa familiar se ha enfrascado en debates internos; en resolver asuntos de familia; en gestionar conflictos, hasta creados artificialmente muchas veces; o en poner sobre la mesa cuestiones personales que se anteponen al bien general. Estos comportamientos se acentúan tanto más cuanto más endogámica es la familia empresaria. La falta de experiencias vitales y profesionales fuera del ámbito de proximidad y del negocio familiar potencia estas situaciones.

En esta “Sociedad del Cambio” que nos toca transitar, en muchas ocasiones el legado familiar va a experimentar importantes mutaciones. Sin que para mí eso altere su condición de organización de carácter familiar. Considero que el concepto de empresa familiar, como el de familia, hoy debe ser mucho más flexible y abierto. Si mi abuelo nació en Cáceres, cito precisamente mi ciudad natal para que nadie se ofenda, y puso una tienda de sombreros en su Plaza Mayor, el resto de generaciones no están abocadas a seguir desarrollando esa misma actividad. Hay familias que empezaron comercializando pescado crudo y hoy lideran la industria de la telefonía y las tecnologías. Caso de Samsung.

Otras han vendido el negocio familiar y su legado se ha vuelto más líquido a la espera de identificar nuevas oportunidades de negocio en las que invertir. Algunas otras, han mantenido la empresa creada por la generación fundadora pero han diversificado en otros varios negocios. Cada vez son más numerosos los casos de empresas familiares que se abren al talento o capital externo. Muchas, cada vez más, han evolucionado, de acuerdo a la terminología académica, de empresa familiar a familia empresaria. En una familia empresaria, a diferencia de lo que ocurre en el concepto clásico de empresa familiar, muchos de los miembros de la familia acaban creando nuevos negocios. Esta propuesta, permite que el Grupo Empresarial de la familia crezca y diversifique riesgos. A la vez que, con una actitud muy abierta y positiva, se va desarrollando el potencial de los integrantes de la familia que se dedican con especial entusiasmo y pasión a las actividades que más les ilusionan y en las que más van a disfrutar por poder desplegar sus particulares fortalezas. Por tanto, estamos hoy ante un concepto mucho más flexible de la empresa familiar. Eso sí, con otra característica muy singular: el control familiar.

Pero me gustaría dar un paso más. Transformarse de familia empresaria a familia emprendedora. En el ecosistema familia/empresa, demasiadas veces se confunde el respeto a la tradición y la estabilidad con el inmovilismo. No se acaba de caer en la cuenta que el actual escenario de la competencia empresarial obliga a actuar bajo un prisma mucho más pragmático, racional, flexible, y profesional para actuar con agilidad y contundencia a nuevos desafíos.

Muchas empresas familiares hoy líderes han entendido esta nueva situación y deben servir para marcar la pauta al resto. Son las empresas familiares líderes del siglo XXI, a las que suelo denominar las empresas familiares 4.0., en muchos casos ya regidas por continuadores que han encontrado fórmulas muy exitosas para la dirección en las que mezclaron el aprendizaje académico, el trabajo en otras compañías con la experiencia adquirida trabajando codo a codo con los fundadores. En definitiva, empresarios de vanguardia que han respetado la tradición, han conservado valores y sobre esta base han innovado en modelos de negocio, en formas de gestión, o en productos y servicios.

Es la sabia mezcla entre valores e innovación adaptativa. Hablamos pues de verdaderos emprendedores familiares y familias emprendedoras que han entendido que sus compañías debían enfrentar nuevos retos. Contextos de economía más cerrada permitían la existencia con cierto éxito de pymes familiares gestionadas de manera artesanal, aunque eso sí, con un enorme compromiso. Hoy eso ya no es condición suficiente. Hay que alcanzar niveles de excelencia. Pero lo mismo ocurre con la gestión de una familia, cada día formada por integrantes con variadas cosmovisiones y con estructuras que se alejan de la familia mononuclear biparental clásica.

En las familias emprendedoras se demanda agregar talento. Los procesos sucesorios no suponen un despojo de la generación anterior para acceder la siguiente al trono del poder. Son tantos los desafíos que deben abordarse hoy que van a precisar de múltiples roles que ejercer con singular responsabilidad. Pensemos de manera abierta y holística. Se van a necesitar familiares que asuman papeles clásicos: accionistas, ejecutivos o miembros de los órganos de gobierno. Pero además harán falta familiares que se encarguen de liderar la gestión patrimonial de la familia, dotándola de coherencia con la estrategia global del ecosistema familia/empresa.

Del mismo modo que familiares que impulsen la acción filantrópica y/o el emprendimiento social de la familia con una clara perspectiva de creación de valor compartido para los diferentes stakeholders y particularmente del conjunto de la sociedad, poniendo foco en la contribución a la resolución de los grandes temas de la agenda mundial (sostenibilidad medioambiental, desempleo, desigualdad social, incertidumbre socio/económica/política,…). Y, por supuesto, deben encontrarse integrantes de la familia para la gestión de la familia, stakeholder de referencia en este tipo de organizaciones.

La empresa familiar tradicional ha sido muy endogámica y poco dada a establecer conexiones con el entorno. Muy cerrada a la entrada de socios de cualquier índole. Hoy creo que ese modelo no va a funcionar. Cualquier organización está construyendo esquemas organizativos en red para atender las demandas de estos nuevos escenarios. No es difícil imaginar empresas familiares que, desde su holding de cabecera, aborden diferentes proyectos. En algunos con socios locales que ayuden a desarrollar más fluidamente la expansión internacional, en otros con socios inversores para aprovechar estrechas ventanas de oportunidad. Armando globalmente su cadena de valor, y con equipos globales y diversos. Con estructuras mucho más institucionalizadas y con presencia activa de consejeros independientes.

Por otro lado, se impone también un espíritu más abierto para facilitar que los miembros de la familia también emprendan de manera que coincidan en el proyecto fundacional pero puedan abordar otros. La vaca del negocio tradicional, salvo en excepciones, difícilmente puede dar leche para todos a medida que la familia se multiplica.

Las familias empresarias deben abanderar procesos de gestión del cambio para reposicionarse en este tiempo nuevo y así estar en condiciones de trascender a sus fundadores y hacer realidad el sueño de continuidad que da sentido a estas organizaciones.

Estoy hablando de procesos que demandan visión estratégica y fuerte liderazgo para situar en su justo lugar todas las piezas del puzzle. La gestión del cambio no conoce atajos, es tarea trascendente pero de lluvia fina.

La familia empresaria precisa iniciar entre sus miembros una conversación estratégica a fin de sentar bases sólidas para su presente y, sobre todo para su futuro. Dónde estamos y dónde queremos llegar. Qué queremos ser y qué no queremos ser. Sin ese proceso de reflexión compartida, todas las herramientas que se pueden poner a disposición del proyecto será papel mojado. Estoy hablando de emprender un proyecto con alcance holístico que va muchísimo más allá que redactar un protocolo de familia.

Un objetivo central de las familias emprendedoras debe ser el crecimiento. Realmente un desafío de la agenda nacional en un país como España cuya empresa media aún es de un tamaño muy inferior al de sus pares de países homologables. Mi tesis es que la empresa familiar está especialmente obligada a crecer. Primero por razones de competitividad en entornos altamente concurridos y cada día más globales. Hay que alcanzar escala para competir y el crecimiento aporta medios para seguir invirtiendo en recursos clave. Segundo, para seguir siendo fuente importante de ingresos y/o patrimonio de una familia que se amplía cada vez más con el paso de las generaciones. Cuestión esta última de especial relevancia en contextos latinos donde el núcleo familiar es amplísimo y su vocación y realidad es la de permanecer unidos.

Por todo ello consideramos que la gestión emprendedora se hace fundamental para asegurar la competitividad, la rentabilidad y el crecimiento de la empresa que deben conducir hasta la empresa familiar líder Liderazgo que inicialmente es local, pero luego ha de ser, nacional, regional, de nicho,… o global. No olviden los lectores que el liderazgo es una fuente de confort para las empresas que genera grandes ventajas. Por ejemplo, en la captación de talento. Ya sabemos que a más talento, más competitivo es una empresa. El crecimiento viene determinado por el impacto de la gestión de sucesivos líderes emprendedores por generación. La mayor fortuna, o inteligencia, en los procesos sucesorios.

En definitiva, las tesis darwinistas están de plena vigencia en el mundo de los negocios de hoy. La tradicional empresa familiar debe transformarse hacia la familia empresaria y, en segunda instancia, a familia emprendedora. Familias genemprendoras. Con esa actitud vital propia del emprendedor que acaba en la creación de un legado.

Claro que la transformación organizacional debe arrancar por la transformación personal. La primera providencia será que las mentalidades de los líderes se transformen. Los procesos de scaling up deben arrancar por un scaling up personal. Luego ya vendrán las herramientas de gestión y de buen gobierno del ecosistema familia/empresa/patrimonio/filantropía.