Últimamente hablo bastante con una de mis socias de Innodriven, Giselle Della Mea. Ella está convencida de que las empresas están enfocando mal sus modelos de negocio. Y yo estoy muy de acuerdo. Creo que las empresas han olvidado definitivamente aquello que estudiábamos en la universidad de la visión y la misión, eso que se suponía era parte del ADN de la empresa y que nos diferenciaba del resto y que ha pasado a ser unas líneas bienintencionadas y difusas que se olvidan cuando salimos al mercado.

El verdadero objetivo de las empresas ha pasado a ser ganar dinero, y cuanto más mejor, “a ver si luego se acaba y no hemos podido pillar un cacho”. Así pasa que cuando hablas con un empresario te encuentras con escenas como esta, que creo que ya he comentado en otro artículo:

• Empresario: “Juan, tengo un problema”
• Juan (o sea, yo): “¿Cuál?
• Empresario: “Que no me vienen clientes”
• Juan: “No, ese no es tu problema, esa es la consecuencia de tu problema, que habrá que ver si es una mala segmentación, un mal uso de los canales, un precio inadecuado o vete tú a saber cuál”.

El problema que hay detrás

Cuando en Innodriven trabajamos con empresas nos damos cuenta en nuestras primeras conversaciones que todas vienen con una serie de necesidades que parecen conocer, pero que en realidad, la mayoría de las veces, no se corresponde con el problema que hay que solucionar. Los problemas son nuestras necesidades más profundas, aquellas disfunciones que afectan a nuestra estructura empresarial. Las necesidades son la manifestación de esos problemas, lo que hay que hacer para solucionarlos. Lo malo es que en ocasiones nos quedamos en unas necesidades muy superficiales y no somos capaces que llegar a la esencia de nuestras dificultades.

Si ese empresario antes mencionado quiere trabajar su problema atacará a la falta de clientes de una manera directa, posiblemente bajando precios. Sin embargo, si se analiza de verdad cuál es el verdadero problema es posible que detectemos que hay una mala gestión de canales por desconocimiento del equipo, con lo que la solución estará en la formación o en el cambio de equipo. En este caso la solución es más permanente y difícilmente copiable, porque afecta al ADN de la empresa. En el primer caso una bajada de precios ni es permanente ni es difícilmente copiable, y puede incluso afectar negativamente a toda la estructura de la empresa si para ello no se gestionan muy bien los costes.

Trabajamos con problemas, no con necesidades

Y lo mismo ocurre con el mercado y los clientes. Siempre es mucho más eficaz detectar los problemas a los que se enfrentan nuestros clientes antes que atender directamente sus necesidades. En el magnífico libro Diseñando la propuesta de valor (prologado por Javier García de Sintetia y José Antonio de Miguel), los autores ofrecen unas interesantes herramientas para construir una propuesta de valor eficaz y ganadora. Parece, sin embargo, que les falte una cierta profundización en la búsqueda del problema, quedándose en algunos momentos en esas necesidades que el cliente parece expresar y que tratamos de satisfacer. De todos modos, teniendo en cuenta esto que comento, es un magnífico y muy recomendable manual.

Dicho esto, parece que estamos enfocando nuestros modelos de negocio ya ni siquiera a las necesidades de los clientes, sino a nuestras propias necesidades como empresas. No me gustó mucho el libro La economía del bien común, de Christian Felber, creo que es demasiado infantil en las propuestas que plantea. Son poco realistas y está más lleno de deseos que de análisis consistentes.

Sin embargo sí estoy de acuerdo en alguna de las premisas que señala al principio del libro, sobre todo en que el dinero no puede ser un objetivo en sí mismo, sino que tiene que tener un componente social de distribución, al igual que las empresas, que haga de las organizaciones entes con una dimensión ética clara.

Sé que estoy mezclando cosas y que la visión, la misión y la propuesta de valor no son iguales niveles de análisis. Vamos a ordenar esto un poco.

Misión y visión

¿Se acuerdan cuando en la universidad, al estudiar alguna asignatura sobre las empresas, se hablaba de la dimensión social de estas? Venga, reconozcan que les ha salido una sonrisita irónica. ¿Cuántos de verdad piensan que las empresas están aplicando ese principio? A ver, que levanten la mano. No veo muchas. No vale la RSC, que es más marketing que otra cosa. Ya veo que bajan algunas manos. Hablo de empresas que de verdad se enfoquen a problemas de las personas y que de verdad quieran y crean tener esa dimensión ética de la que hablo.

Las empresas han de ser herramientas de transformación social. Y no estoy hablando de socialismo, estoy hablando de un modelo de capitalismo que no olvide que el ser humano es sobre todo eso, ser humano, no sólo cliente o mercado, y que esa humanidad lleva implícita una cara ética que se olvida muy a menudo. El ser humano es poliédrico, multidimensional, y como tal tiene problemas sociales que las empresas han de querer ayudar a resolver. Y no sólo por un tema ético, que también, sino porque esa es la clave para crear productos, servicios y propuestas de verdad relevantes para la sociedad.

La misión y la visión (definidas, aceptadas e integradas en el modelo de negocio) han de formar parte de verdad del ADN de las empresas y regir sus estrategias. Esta visión y misión han de marcar la dirección de sus acciones futuras. Y aquí yo apuesto por una tríada que me parece clave en el desarrollo estratégico de las empresas, sea una estrategia global o de marketing: la visión, la misión y la marca. No soy, por ejemplo, partidario de crear planes de marketing tradicionales, donde se marquen las acciones casi al milímetro y las proyecciones de aquí a un año. Creo que es una pérdida de tiempo y dinero que conviene evitar. En cambio yo apuesto por una definición clara de la visión y la misión y un trabajo a conciencia con la marca (atributos, imagen, valores…). A partir de ahí analizar presupuesto y recursos de que se dispone y empezar a caminar con unos objetivos marcados. Es un enfoque más Lean, pero al mismo tiempo más adaptable a los cambios del entorno y de la misma empresa.

Pero si hay algo que me parece claro de una visión y misión sólidas y consolidadas en la organización es que ayudan a definir muy bien nuestra propuesta de valor en el mercado.

Propuesta de valor

El ADN de nuestra empresa define nuestro camino, lo que somos, y también lo que hacemos. Si resolvemos necesidades seremos útiles de manera circunstancial, si resolvemos problemas seremos necesarios de manera permanente. Por eso es fundamental que incluyamos la visión y la misión en nuestros modelos de negocio y que éstos tengan un claro barniz ético. A partir de ahí centrémonos en los problemas, y para ello lo primero es descubrirlos. Una buena técnica que utilizo a veces es la de los 5 Por qué. A través de esta herramienta profundizamos en las verdaderas causas de los aparentes problemas que nos dicen nuestros clientes y podemos llegar al problema básico. A partir de aquí trabajamos con esta herramienta:

Ésta es una derivación del canvas de Alex Osterwalder en el que se parte del problema identificado. Pero como no existe problema simple, sino que suelen ser complejos y con muchos enfoques (o necesidades generadas), es necesario definir el propósito y el impacto que esperas conseguir ya sea en el segmento o la comunidad con la que vas a trabajar, definiendo las métricas necesarias. Vemos por tanto una propuesta de valor más compleja en cuanto a los distintos puntos de análisis que requiere.

Con este tipo de herramientas trabajamos tanto con organizaciones que busquen tener un impacto meramente de mercado como un problema social. Pero en ambos casos el componente ético trata de ser visualizado, fundamentalmente porque es un factor interesantísimo de sostenibilidad de la empresa.

Trabajar en modelos de negocio con propósito, centrados en problemas y no en necesidades consigue que creemos empresas más implicadas con nuestros clientes y comunidades. Hace de nosotros empresas necesarias, porque nos comprometemos con una mejora del nivel de vida de las personas que forman, desde una perspectiva mercantil, nuestros mercados. La fortaleza de una empresa no está en vender más, sino en detectar y solucionar los problemas mejor.