Tomar decisiones con impacto es uno de los retos más complejos al que se enfrenta toda organización: sean empresas, instituciones públicas o entidades sociales. Mi mensaje es que buena parte de ellas mejorarían a través de la reflexión colectiva y una forma de hacerlo es la deliberación en grupo. Se trata, en definitiva, de aprovechar la inteligencia colectiva para identificar el reto o problema y sus opciones de solución. Comparar las ventajas (pros) e inconvenientes (contras) de cada una y elegir aquella que aporte el mejor balance para el propósito buscado.
Abrir el análisis a más personas mejora significativamente la cobertura de posibles soluciones y reduce el riesgo de dejar zonas ciegas que puedan comprometer el grado de acierto de la decisión. Lo que no ve una persona, puede verlo otra. Lo que afecta a grupos que son críticos para la solución se detecta mejor si se les escucha e implica en el análisis.
Encerrar a un puñado de expertos o directivos en un despacho pensando que serán capaces, ellos solos, de capturar tanta complejidad, es pretencioso y hasta temerario.
El proceso de decisión, paso a paso
Simplificando, puedo decir que todo proceso de decisión, bien hecho, pasa habitualmente por estos cinco pasos:
- Identificación del problema (problem finding): Definir el problema, es decir, formular de forma clara el reto o la gran pregunta a responder. Plantear esto bien es decisivo porque podemos estar poniendo el foco en la pregunta o el problema equivocado.
- Ideación (creativity): Generar las alternativas de solución, abriendo las posibilidades al mayor número de opciones. Es el paso de naturaleza más divergente.
- Estructuración del problema (problem shaping): Modelar, crear el “marco de solución” del problema identificando los criterios o atributos de decisión, o sea, qué factores son los relevantes para elegir la mejor solución, y asignar -en su caso- un peso relativo o grado de prioridad a cada uno.
- Evaluación de alternativas (problem solving): Recoger argumentos a favor y en contra (pros/cons) para evaluar cada una de las alternativas según el marco definido antes.
- Toma de la decisión (filtering/focus): Comparar los resultados del paso anterior y elegir la mejor alternativa o una combinación entre (algunas de) ellas.
Cualquiera de estos cinco pasos puede mejorarse significativamente si se abre a dinámicas colectivas que trasciendan el modelo elitista del puñado de expertos. Te invito a que repases cada uno e intentes imaginarte cómo introducir más participación en la forma en que se abordan en tu entorno.
Tipos de retos que se pueden deliberar colectivamente
Vamos a concretar más. Pongámonos ahora en el lugar de una organización cualquiera para explorar los distintos tipos de preguntas que puede hacerse un equipo directivo. Estoy convencido de que todos los retos que voy a describir seguidamente pueden beneficiarse de modelos de diagnóstico y decisión más participativos:
1. DIAGNÓSTICO
Definir el problema, reto u oportunidad que la organización necesita resolver o debería aprovechar. Es el primer paso del proceso que describí antes y que llamé “problem finding”.
Se trata de responder a estas preguntas: ¿Cuál es el problema? ¿Por qué es relevante?
Definir bien esto es una tarea que se beneficia mucho del trabajo colectivo, de recoger e integrar distintas perspectivas. Y cuanto más diversas y complementarias sean las fuentes, mejor.
EJEMPLOS:
Ej1. ¿Qué podemos aprender del éxito conseguido en el mercado ruso?
Ej2. ¿Qué es lo que estamos haciendo mal en la gestión de la innovación?
Ej3. ¿Por qué en 2020 hemos facturado un 25% menos de lo previsto?
Ej4. ¿Qué está fallando en la retención del talento? ¿Por qué se nos va tanta gente buena?
2. IDEACIÓN-CREATIVIDAD
Este reto consiste en recoger la mayor cantidad de ideas para abordar un problema. El ejercicio intenta responder a esta pregunta: ¿Qué distintas opciones tenemos para hacerlo?
Generar ideas colectivamente ayuda a identificar opciones de respuesta y de solución a un reto/problema aprovechando la mayor diversidad posible de experiencias y puntos de vista.
EJEMPLOS:
Ej1. ¿Qué candidato/a propones para el nuevo cargo de Delegado/a en Francia?
Ej2. ¿Qué mejoras podemos incluir en el siguiente contrato de renovación con X?
Ej3. ¿Qué nuevos productos podríamos desarrollar en 2021?
3. PRIORIZACIÓN
Es el caso, tan común en las organizaciones, de que se tienen varias opciones pero sin saber bien cuáles priorizar. Los recursos son escasos así que hay que ordenarlas para conseguir foco estratégico y priorizar proyectos o líneas de trabajo. Pura Ley de Pareto (20/80).
La pregunta a responder sería: ¿En qué deberíamos centrarnos?
Lo habitual, cuando se prioriza bien, es descartar opciones a partir de un número máximo que se pueda manejar; pero puede ocurrir que sólo se quiera hacer una jerarquización, sin ninguna línea de corte, porque no se haya definido todavía un número máximo. Hacer esto colectivamente ayuda a anular sesgos individuales porque se agregan opiniones que, en principio, se construyen a partir de la información local que maneja cada participante. Como dije antes, lo que saben unos, no lo saben otros.
EJEMPLOS:
Ej1. [sin línea de corte] Ordena las posibles líneas de diversificación según el grado de prioridad que merecen para la organización en 2021.
Ej2. [con línea de corte, en positivo] Selecciona las 3 líneas de diversificación en las que debe centrarse la organización en el próximo año.
Ej3. [con línea de corte, en negativo] Descarta las 5 líneas de diversificación en las que no deberíamos invertir en 2021.
4. ASIGNACIÓN
En este caso se trata de distribuir, repartir o asignar recursos (dinero, tiempo) entre un conjunto de tareas, proyectos o áreas de actuación.
La pregunta sería: ¿Cómo invertir nuestros recursos escasos?
Una decisión de “asignación” es también de “priorización”, pero las planteo separadas porque aquí podemos hablar de números, de afinar porcentajes. Las decisiones colectivas de asignación ayudan también a reducir sesgos, pero para que sean efectivas hay que cuidar que los participantes no tengan conflictos de interés en las opciones en juego o que, al menos, haya un balance equilibrado de intereses entre los que emitan su opinión.
EJEMPLOS:
Ej1. ¿Cómo distribuir el tiempo de la agenda del Consejo de Administración de Marzo entre estos puntos?
Ej2. ¿Cómo distribuirías el presupuesto de I+D entre estos seis proyectos de 2021? [esto se podría diseñar de distintas maneras: a) Se tiene que repartir entre los seis sin descartar ninguno, b) Se tiene que repartir entre al menos tres, c) Se puede asignar todo, si se prefiere, a un único proyecto]
5. DECISIÓN SI/NO
Se trata de aprobar o rechazar una decisión o curso de acción.
La pregunta sería: ¿Sí o No? ¿Lo hacemos o no?
Se discute colectivamente una propuesta de decisión para aprobarla o rechazarla, recopilando antes todos los argumentos a favor o en contra de ambas posturas. Este tipo de ejercicios suele ser muy efectivo porque la diversidad de puntos de vista arroja luz sobre todos los matices que afectan a una decisión binaria.
EJEMPLOS:
Ej1. ¿Debemos migrar todas las bases de datos a un SAP estandarizado para toda la compañía?
Ej2. ¿Abrimos sede propia este año en China?
Ej3. ¿Debemos cancelar el proyecto XX?
6. VALORACIÓN
Consiste en valorar productos, documentos, candidato/as o cursos de acción. La pregunta sería: ¿Qué valoración merece esto? No hay que elegir todavía, y este matiz es importante para la calidad del ejercicio.
A menudo es muy recomendable separar el momento de la evaluación del de la decisión. Solo queremos recoger todos los elementos y argumentos que pueden ayudar después a tomar la mejor decisión.
Esa evaluación se puede hacer de dos maneras:
- Pros/Cons: sólo recoger aspectos positivos y negativos, ventajas y desventajas,
- Ratings: evaluar siguiendo el método de “score-card rating” (tarjetas de puntuación), o sea, según unos criterios/factores predeterminados que permiten llegar a una valoración global y desagregada por los distintos atributos que son relevantes para la decisión (p.ej. originalidad, viabilidad, impacto financiero, etc.)
EJEMPLOS:
Ej1. ¿Qué interés tienen para nuestra organización estas 10 líneas de I+D?
Ej2. ¿Qué grado de idoneidad tiene cada una de estas candidatas para el nuevo puesto de directora de Marketing?
Ej3. ¿Qué valoración hacemos de la Memoria Anual?
7. VALORACIÓN CON DECISIÓN
Es igual que la anterior pero pidiendo a los participantes que, después de valorar, decidan la mejor opción. La pregunta a responder colectivamente sería: ¿Qué es lo mejor que podemos hacer? Lo dicho en el punto anterior también encaja aquí, solo que se añade el reto de decisión.
EJEMPLOS:
Ej1. ¿Cuál es la mejor candidata para el nuevo puesto de directora de marketing?
Ej2. ¿Por qué país deberíamos comenzar la expansión comercial de 2022 en Latinoamérica?
8. PREDICCIÓN
Consiste en predecir, anticipar o pronosticar un evento o resultado futuro que tenga un impacto relevante en la organización.
La pregunta sería: ¿Qué podría pasar?
En este ejercicio se estiman colectivamente las probabilidades (%) de que se den distintas situaciones, eventos o resultados que condicionen mucho la toma de decisiones comprometidas.
EJEMPLOS:
Ej1. ¿Qué tecnología va a convertirse en estándar, se va a imponer, entre las cinco que están compitiendo ahora en el segmento XX? [los participantes distribuyen porcentajes, y después se calcula la media aritmética de todas las estimaciones]
Ej2. ¿Qué % de probabilidades de éxito tiene la inversión que queremos hacer en Argentina? [IDEM al anterior]
Ej3. ¿Qué nuevo producto va a lanzar nuestro principal competidor en Europa este año? [elegir uno entre varias opciones o repartir 100% de probabilidades entre varias]
A modo de resumen, me gustaría recalcar que cada tipo de decisiones o “retos colectivos” que desglosé en esta reflexión requieren una forma distinta de estructurar las conversaciones para que la agregación sea eficaz y eficiente.
Esto quiere decir que necesitan un diseño singular que ordene los intercambios según su naturaleza. Más aún cuando la consulta se hace a un número creciente de personas.
A más escala de participación, más diseño necesita el procedimiento.
En estos casos es muy útil emplear herramientas o plataformas digitales que usen formatos personalizados (una especie de “plantillas”) para cada tipo de decisión.
