En los últimos meses, varios editores, invitados, entrevistados, y expertos en esta casa hemos venido denunciando una posible burbuja del emprendimiento en España. Detectamos, en general, un estímulo artificial de la creación de proyectos que, por mal emprendidos, tienen muy pocas posibilidades de prosperar, a diferencia de los #ReiniciaEspaña, también en esta casa.
Un proyecto de éxito es siempre un proyecto que ha cambiado profundamente, que se ha transformado desde la idea inicial, que se ha adaptado. Por eso pensé que sería interesante traer a Sintetia otro tipo de entrevistas. Entrevistas a empresarios que han recorrido ese tránsito y han sabido ofrecer valor a sus clientes, con un modelo de negocio ya testado. Ustedes dirán si les resultan o no interesantes.
Empiezo la serie con Eduardo Ubide, Consultor Empresarial, centrado en un concepto que parece tan difícil como la inteligencia competitiva.
:: Te defines como experto y apasionado constructor y difusor de inteligencia competitiva. ¿Cómo defines la inteligencia competitiva?
La inteligencia competitiva es ante todo una multidisciplina que nos aporta visión y anticipación en relación a escenarios de entorno y de mercado.
:: Esa visión y anticipación, ¿cómo se traduce en rentabilidad o supervivencia?
Básicamente, destinando recursos donde realmente son precisos, un ejemplo; según un informe de la WIPO, referencia mundial en servicios sobre propiedad intelectual, publicado en el año 2011, hasta un 40 % de las invenciones ya han sido desarrolladas previamente por alguna organización, y este detalle lo descubren las empresas y organismos después de haber invertido en investigación durante bastante tiempo, de 2 a 3 años, antes de conocer que otra empresa ya ha estado trabajando e incluso patentando algo similar. Una alianza habría sido más barata.
:: Luego está al alcance de cualquier organización, no solo de las grandes multinacionales.
Está al alcance de cualquier organización que tenga una mentalidad estratégica, no depende del tamaño, sino de la capacidad de entender que el pensamiento estratégico frente al reactivo, aporta una forma distinta de entender pero sobre todo de actuar.
:: ¿Qué necesita una PyME para implantar la inteligencia competitiva?
Decisión por parte de la organización, y sobre todo de su líder, y una mentalidad estratégica, conocer el camino a recorrer, establecer bien las etapas y que éstas aporten hitos cualitativos y beneficios claros a la misma. Disponer de un equipo implicado e identificación clara de los FCV (factores críticos de vigilancia) que le permitan de forma clara ordenar y flexibilizar la organización de cara a los mismos. Estos FCV suponen en definitiva las amenazas y oportunidades clásicas del entorno y del mercado, hacia las cuales debe la organización de ordenar sus fortalezas y debilidades, pero de una forma dinámica, que al final es lo que de aportara valor continuado y creciente a ella como organización.
:: Churchill llamaba a su servicio de inteligencia en la segunda guerra mundial “las ocas que ponen huevos de oro pero nunca cacarean”.
Pues es verdad, la labor de la Inteligencia Competitiva, debe de ser minuciosa, silenciosa y eficaz. Tiene que tener anticipación no solo sobre lo que está ocurriendo en el mercado y el entorno, sino también dentro de la organización. Porque cuando ésta se necesita debe de estar lista para usarse, es decir debe tener el escenario perfectamente definido para responder a cualquier cuestión de relación entre la empresa y el entorno.
:: En tu trabajo te centras en la internacionalización de las PyMEs, especialmente en las del sector agroalimentario. ¿Por qué en este sector?
Probablemente por la dilatada experiencia que tengo en este sector, supongo que es como los actores que están encasillados en papeles de malo o de comedia. Tengo experiencia en varios sectores: plástico, maquinaria de OP, Servicios…. Pero en Navarra tengo la etiqueta de Agroalimentario, en Aragón por ejemplo se me conoce más por los proyectos de tecnologías ¿Curioso, verdad? Probablemente sea un asunto de comunicación.
:: Cuando nos preguntamos por qué salir al mercado exterior, la respuesta más habitual es “para crecer”. Los teóricos del marketing nos dicen que, si somos capaces de competir en un mercado que nos es extraño, tanto mejor podremos hacerlo en el mercado local. ¿Cuáles son los verdaderos motivos para la internacionalización?
Son diversos, el primero para mí es que pasamos a primera división, donde las exigencias, la velocidad, la flexibilidad y otra serie de factores, nos hacen más sólidos como organización. Nos pone en contacto con otras realidades y estas las integramos sí o sí en nuestra organización. Esta semana hablaba con una pyme, agroalimentaria, que lo que más valora de su experiencia en los mercados exteriores es la identificación de nuevas formas de presentar y desarrollar productos asociados a necesidades de consumo que ha terminado de integrar en el mercado nacional.
:: ¿Cuál es la dificultad más importante/que se presenta con más frecuencia en la internacionalización de una PyME?
Sin lugar a dudas el binomio tiempo/dinero, el coste de internacionalizar una empresa es muy alto, y esto no se dice lo suficientemente claro, la falta de recursos hace que los procesos se dilaten y en ocasiones esto genera una pérdida de la ventaja competitiva, por término medio una organización necesita unos dos años, sobre este plazo, si tenemos capacidad financiera, somos capaces de acelerar los procesos, sino tenemos dinero este plazo se pude dilatar e incluso pasar al doble antes de tener una rentabilidad interesante. Sería como el dilema de economía “cañones o mantequilla”.
:: Hemos leído a Aswath Damodaran en Sintetia decir que “uno de los mayores errores es asumir que el crecimiento de una compañía es gratis o muy barato “. ¿Con la internacionalización ocurre lo mismo? ¿No se autofinancia? ¿A qué plazo?
La internacionalización es una carrera de fondo y como casi todas las actividades empresariales y de índole estratégica es una cuestión o de tiempo o de dinero, si tengo tiempo puedo acelerar el tiempo, y si no tengo dinero deberé de disponer de tiempo y conocer bien cuál es la sostenibilidad de mi ventaja competitiva en el mercado de destino.
La internacionalización suele tener un plazo de maduración medio de entre un año y medio a dos años. A partir de este plazo la empresa empieza a ver retornos claros.
:: Además de este trabajo profesional, realizas labores de formación y divulgación. ¿Qué te han aportado profesionalmente?
Actualización, sin duda, soy de naturaleza curiosa, y estoy permanentemente indagando y valorando nuevos elementos, que aporto a mis tareas de formación y divulgación, para mí es un reto profesional, aportar lo ultimo tanto en los seminarios como en las conferencia que tengo la oportunidad de dar. La experiencia diaria, es una buena fuente, pasada por la reflexión, para aportar y divulgar entre los que tienes cerca por diferentes motivos.
:: Has escrito y publicado varios libros. Preséntanoslos.
Bueno realmente he escrito 2 libros, ambos con el objetivo de divulgar la Inteligencia Competitiva. Uno de ellos Papeles de inteligencia, y que dio nombre al blog desde el que hoy en día difundimos conceptos y llegamos a más de 20.000 lectores, con el fin de hacer llegar a las empresas y empresarios los conceptos de la inteligencia competitiva. Y el otro, titulado La Inteligencia Competitiva, una herramienta estratégica para la empresa, orientado a la formación de profesionales. Ambos publicados en la editorial del Esic, pero mi actividad es mayor como divulgador colaborando en diferentes revistas latinoamericanas de inteligencia y como conferenciante, me gusta más la arena y el cara a cara.
:: Personalmente, ¿qué has aprendido en los años de la recesión (desde 2007)? ¿Qué has cambiado en tu trabajo?
La forma de hacer las cosas. Creo que la recesión nos ha cambiado nuestra percepción del entorno, y el modelo de trabajo. En empresas de nuestras características, tan dependientes de factores externos, e intensivas en mano de obra cualificada, ya no se darán modelos de negocio en los que esta esté contratada. Hemos de trabajar con modelos de contratación flexible, reteniendo el Core del conocimiento y el negocio, pero expandiéndonos a través de redes de colaboración discontinua.
