Desconfíen de la persona que no es contradictoria, seguro que no es humana. El ser humano es de naturaleza contradictorio, y posiblemente la contradicción sea una de las características humanas más criticadas y menos utilizadas a nuestro favor. Vale, sí, no es posible trabajar con alguien que es capaz de pensar una cosa y a los 10 minutos la contraria, pero no estoy hablando de eso, hablo de la capacidad de razonar argumentos contrarios como herramienta de gestión e innovación.
Vaya por delante que no hablamos con propiedad, que no hablo con propiedad. Solemos poner en una misma frase “contradictorio” y “contrario” como si fueran lo mismo, cuando no lo son. Desde el punto de vista de la filosofía la diferencia es clara. Lo contradictorio excluye la existencia de “lo otro”, lo contrario no necesariamente excluye esa existencia, aunque no la elige.
Resulta interesante pararse un momento en el Principio de contradicción, que se puede formular desde varios puntos de vista. Desde un punto de vista ontológico (el estudio del Ser) este principio sería algo así como:
Es imposible que una cosa sea y no sea al mismo tiempo y bajo las mismas circunstancias.
Obsérvese que hay dos condicionantes fundamentales: “al mismo tiempo” y “bajo las mismas circunstancias”. El factor tiempo aparece como clave para comprender la posibilidad de evolución de un razonamiento hasta llegar a la contradicción. Cuando trabajo con emprendedores o empresarios siempre les comento que es muy necesario que, por ejemplo, sus modelos de negocio sean revisados periódicamente para ver posibles cambios que el tiempo permite. Y por supuesto no podemos olvidar el otro factor, las condiciones, el entorno que siempre afecta a nuestras decisiones y el desarrollo de nuestras ideas y negocios.
Hay otro punto de vista interesante desde el que se puede enunciar el Principio de contradicción, el psicológico:
No es posible pensar al mismo tiempo P y no P.
Como se observa también aquí el factor tiempo es fundamental. Este enfoque es más personal, más interno por así decirlo, y a mí me parece clave para trabajar la innovación. Porque cuando hablamos de la imposibilidad de pensar una cosa y su contradicción (que no contrario) lo estamos haciendo desde una perspectiva individual, pero tengamos en cuenta que las nuevas corrientes y metodologías de innovación incluyen el pensamiento grupal como clave y herramienta necesaria para la reflexión. Pensemos por un momento en lo potente que es tener en un mismo grupo personas que tengan ideas que se excluyan, si se genera un debate y reflexión honesta es posible avanzar hacia nuevas soluciones más enriquecedoras.
Aunque un filósofo me reñiría por lo que voy a decir a continuación por no ser del todo cierto, sí que nos sirve aquí para continuar la reflexión. Esta lucha entre contradicciones que estoy comentando tiene en cierto modo un reflejo en el pensamiento dialéctico de Hegel, luego positivizado por Marx y Hengels. Tranquilos, no voy a defender teorías ni principios comunistas. Me interesa sólo desde una perspectiva metodológica.
Para Hegel “la contradicción es la base del movimiento interno de la realidad” (cita recogida del Diccionario de Filosofía de José Ferrater Mora). La realidad avanza a base de contradicciones, a base de su realidad y la contraria, para dar como resultado un compendio de las dos. O dicho en otras palabras toda realidad (tesis) tiene su contraria (antítesis) de cuya lucha nace una nueva realidad que supera a las anteriores y las mejora (síntesis). La introducción de la contradicción en el proceso de reflexión permite, así, descubrir posibles debilidades y fortalezas de los razonamientos y encontrar un nuevo modelo enriquecido.
He dicho que una cosa es que dos cosas sean contradictorias y otra que sean contrarias. En principio las realidades contrarias no tienen por qué excluirse, pueden coexistir en el mismo espacio/tiempo, pero hay que ver si esa coexistencia es en el mismo proyecto y lo podemos gestionar. Un claro ejemplo de coexistencia en un mismo mercado lo vemos con modelos de gestión de Apple y Microsoft, el primero con una arquitectura de negocio vertical y cerrada, creando un ecosistema controlado por la empresa, mientras que Microsoft apuesta por un modelo horizontal y con un sistema abierto de licencias. Los dos coexisten en el mercado y los dos con éxito.
Pensemos, sin embargo, que queremos desarrollar las dos estrategias, la de Apple y la de Microsoft, en una misma empresa. En este caso, muy probablemente, se desencadenaría un proceso dialéctico de reflexión que obligaría a encontrar una nueva solución o decantarse por alguna de las dos mencionadas. Modelos contrarios que coexisten se pueden volver contradictorios si se aplican a otro entorno. Por eso, la utilización de la contradicción en los procesos de reflexión es interesante que tenga en cuenta:
- El entorno en el que se va a aplicar la idea sobre la que se está trabajando.
- Si el tiempo es un elemento clave y si éste puede generar contradicciones.
- Que el entorno no nos obligue a cambiar constantemente y que si lo hace lo podamos gestionar.
Es importante tener en cuenta que cuando hablamos de contradicción debemos diferenciar lo que son opiniones de lo que son datos. Los datos no son opinables, la lógica sólo nos permite descubrirlos e introducirlos dentro de la reflexión como si fueran flotadores que nos ayudan a avanzar. Las opiniones sí son cuestionables, y son la base de la innovación. Como ya dije en otro artículo la innovación tecnológica no existe, y en esta ecuación la tecnología sería los datos y la innovación (la utilización de la tecnología para resolver problemas) serían las opiniones. Porque toda innovación es opinable en cuanto que es mejorable, de hecho todos los procesos de la innovación son opinables, por lo que no son ciertos, no son verdad. No existe la verdad en la innovación, existen soluciones mejores o peores, innovaciones más o menos efectivas, pero no ciertas. Y es por eso por lo que la confrontación de opiniones, la puesta sobre la mesa de las contradicciones del equipo, es tan interesante y potente.
Estamos hablando de evolución, de cambio, de mejora, por lo que estamos hablando de procesos, no de estados. La innovación no es quieta, no es un estado permanente, sino que es un proceso dialéctico, de confrontación. Es un proceso puñetero, perro, en el que hay que estar en las cloacas y en el campo de batalla, si se me permite la expresión. Por eso no tiene sentido tratar de pelear por la verdad de la innovación.
Dicho todo esto, ¿cómo puedo introducir la contradicción en mis procesos de innovación? Tengamos en cuenta que la base de la innovación no es el conocimiento y a éste se llega por la reflexión y la gestión de la información. La interpretación de la información sí es opinable, y por lo tanto puede ser contradictoria. Tenemos entonces un proceso que va de lo inopinable (datos, información contrastada y cierta) a lo opinable (interpretación de la información, reflexión). La inestabilidad, por lo tanto aumenta. Por eso, para una gestión adecuada debemos:
- Favorecer la diversidad. Así vamos a conseguir un aumento de fuentes dispares de pensamiento.
- Fomentar el debate. Como forma natural de reflexión conjunta.
- Trabajar la contradicción. Con herramientas como el Décimo Hombre u otras que se enfoquen a la reflexión grupal comprendiendo su diversidad.
- Aplicar el factor tiempo. Que se puede hacer revisando periódicamente las conclusiones o los proyectos en los que trabajemos.
- No identificar las soluciones propuestas como verdaderas. Este a veces es un cambio mental complicado, pero fundamental si se quiere avanzar.
- Introducir la contradicción como un juego. Por ejemplo organizando debates en los que cada parte defiende justo lo contrario de lo que cree, al estilo de los clubs de debate.
- Favorecer espacios de encuentro para reflexiones informales. Cada vez es más importante que haya contactos entre los equipos más allá de las fases de trabajo. Facilita la confrontación de ideas permanente.
Estas propuestas, y otras más que pudieran surgir, parecen más enfocadas a un modelo de gestión interna abierta de la innovación, con equipos multidisciplinares, que a uno que vaya encaminado a potenciar la contradicción. Y en parte es verdad, sólo en parte, porque como he dicho al principio el ser humano es contradictorio y parece claro que en entornos abiertos, con libertad de opinión y participación, esas contradicciones van a aflorar. Es entonces cuando debemos pasar a la siguiente fase de gestión en la que los grupos van, a ser posible de manera autónoma, a resolver esas contradicciones llegando a acuerdos potencialmente mejores y, con las premisas adecuadas, con resultados innovadores. No se trata de poner a un grupo de personas a debatir sin más, es necesario establecer unos códigos, unos objetivos, unos límites (no en las primeras fases de reflexión) que ayuden a encontrar soluciones válidas, que no verdaderas.
Al final la contradicción se convierte en un hecho que potencia el debate, saca a relucir debilidades y fortalezas y enfrenta a las ideas con el resto para hacerlas más capaces que generar un resultado de innovación válido para la organización que la trabaja.
